脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，
物质文明是有得于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明
的方针。
（社会责任）
第七条 华为以产业报国和科教兴国为已任，以公司的发展为所在
社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛为中华民族的振兴，为自己和
家人的幸福而不懈努力。
二、基本目标
（质量）
第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效
能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
（人力资本）
第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本的增值
的目标。
（核心技术）
第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和
信息技术支撑体系。
（利润）
第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时
期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
三、公司的成长
（成长领域）
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第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技 术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩
张。顺应技术发展的大趋势顺应市场变化的大趋势，顺应社会发燕尾
服的大趋势，就能使我们避免大的风险。
（成长的牵引）
第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这
四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术
牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，
促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
（成长速度）
第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必
须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增
长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经
营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘
汰，没有第三条路可走。
（成长管理）
第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优
秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的
脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成
为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵
活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。
四、价值的分配
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（价值创造）
第十六条 我们认为，劳动、知识企业家和资本家创造了公司的全
部价值。
（知识资本化）
第十七条 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的规范
员工，结合公司的与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地
使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。
（价值分配形式）
第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分
配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、
红利、以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分
配方式。
（价值分配原则）
第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的
基本原则。
按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充
分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：
可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心
层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配
的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发燕尾
服为原则。
（价值分配的合理性）
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第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外
部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改
进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，
是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。
思考题：
１.华为文化的重要特征是什么?
2.企业应如何发展有自身特色的企业文化?
案例：上海港龙吴港务公司信息化管理
上海港龙吴港务公司是一家典型的国有中型企业。20 世纪 80 年代，
上海港务局为了调整上海港生产布局。在黄浦江上游建设了龙吴新港
区。建港初期，公司主要依靠港务局下达的计划指令来组织各项业务，
运行状况还算不错。但自从 1990 年逐渐向市场经济转轨以来，公司
每况愈下。面对严峻的形势，公司领导开始越来越清楚地意识到信息
对企业生存发展的重要性，并开始加强信息工作。公司有关部门陆续
购进少量的小型计算机和微机等相关信息设备，逐渐建立了库存管
理、财务管理、吞吐量管理等计算机管理信息系统。但受到资金、人
才、基础结构等种种因素的影响和制约，企业信息化工作进展缓慢，
且存在很多问题。
1.信息调研不充分导致决策失误
龙吴港务公司离出海口远，需要 4 个小时的航程，时间成本高，使
龙吴港处于明显的劣势。这是一个典型的因缺乏信息调研而导致的决
策失误。
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