其灵活性在于，管理当局可以采取迅速的行动，利用新技术，开发新市场。因为它是在需要的时候去“租用”人员、制造设施及服务，而不是自己“拥有”这些。我们将在最后总结性地探讨一下诸如任务小组和委员会结构这样的有机设计方案。它们都可以给机械式组织辅以某种有机式的特征。它们也都会给典型的僵化的机械式结构增加一些灵活性。
简单结构
如果说“官僚行政组织”这个词能最好地描述大多数大型组织的特征，那么“简单结构”就最典型地概括了大多数小型组织的特征。
对简单结构(Simple structure)的定义，与其从正面加以界定，还不如从反面可以对它作更好的说明。假如你观察一个组织，它表现出几乎没有什么结构，那么它很可能就是一种简单结构。所谓简单结构，就是指它是低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的。它是一种“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决策权集中于某一个人。
简单结构在所有者与经营者合一的小企业中得到最广泛的应用。图11-3所示的一家男装零售店的组织图就是这种结构的一个示例。杰克·戈尔德拥有并管理着这家零售店。尽管他雇佣了5个全时营业员、一个收款员和一些周末和节假日的临时工，杰克·戈尔德是主持一切的老板。
矩阵结构
职能型结构具有衍生自专业化的优势。分部型结构更侧重于结果，但存在活动和资源的重复配置问题。如果组织完全地按产品来组织(也就是公司生产的所有产品都有其自己的支持性职能结构)那么，对结果的关注也会是很高的。但这也会产生冗余，因为每一种产品都要求一套自己的职能专家队伍。是否存在一种结构能将产品部门化对结果的侧重和责任感与职能专业化的优势结合起来呢?答案是有的，那就是矩阵结构(Matrix structure)。
矩阵结构创造了双重指挥链，这明显地是对古典的统一指挥原则的违背。这种结构使用职能部门化来获得专业化经济，但在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员(我们将交替地使用产品、项目、规划这些用语，因为矩阵结构可以其中任何一种来构建)。图11-4例示了一家航空公司的矩阵型结构。注意，在图中的上部排列的是工程、会计、人事这些类似的职能，但在纵坐标上增加了该航空公司目前正开展的各类项目，每一项目由一经理人员领导，他将为其负责的项目从各职能部门中抽调有关人员。这样在横向的传统职能部门基础上增加纵向坐标的结果，就将职能部门化和产品部门化的因素交织在了一起，因此称之为矩阵。
矩阵结构是如何运作的?矩阵中的员工有两个上司：他们所属职能部门的经理和他们所工作的产品或项目小组的经理。项目经理对于作为其项目小组成员的职能人员也拥有职权。
例如，负责C项目供应活动的采购专家，他同时要对采购部门经理和C项目经理汇报工作。两位经理共同享有职权。一般地，是给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标达成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等决策的责权留给职能经理。为使矩阵结构有效地运作，项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的要求。
由这种矩阵关系形成的总体结构，可以兼收职能部门化和产品部门化的优点，而避免它们各自的缺点。职能型结构的优点在于，它将职能专家组合在一起，可以减少所需的人员，并促进专门化资源在各产品或项目间的共享共用。其主要缺点是，它难于协调各职能专家的活动，以便按时、按预算地完成任务。而产品分部形式恰好具有与职能型结构相反的优缺点。也就是，它可促进职能专家间的协调，以便按时地、按照预算目标达成任务。而且，它还明确了各职能活动对特定产品或项目有关的责任。但是，它并没有人对专家技能的长远开发负责，并导致重复配置的高成本。
管理当局要是决定采用矩阵结构，它可以在临时性或永久性设置间进行选择。图11-4所示的航空公司的结构是一种临时性的矩阵。因为组织所开展的项目是因时而异的，某一时点上的结构只会是暂时的。如果航空公司获得新的合同，就可以从职能部门中抽调人员组成项目小组。一个项目小组只在该项目的寿命周期内存在。这期间可能只有几个月或者几年。一个组织会有若干个项目。在某一时点上，可能有的项目刚开始；另一些正在进行中；还有些正趋结束。
在永久性矩阵中，产品小组相对说来存在相当一段时间。大的工商管理学院就经常使用这种矩阵结构，在管理系、市场营销系和会计系这些职能部门之上架设产品结构——本科部、研究生部、在职经理部，等等，如图11-5所示。产品小组的负责人可以利用各部门的力量达到他们的目标，例如，研究生部的负责人可以从各系中抽调教师讲授有关的课程。注意，矩阵为每一个产品线提供了清晰的职责界限。比如，在职经理部的负责人对经理发展规划的成败负有直接的责任。没有矩阵设置，要对经理发展规划所拟定的各门课程的教学进行协调就比较困难。另外，规划项目出现了任何问题，矩阵结构也能避免各职能部门负责人相互推诿责任。
我们的例子应当已经使矩阵结构的优点了然在目：它能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。
矩阵的主要缺点在于，它造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。当你放弃了统一指挥原则，你也就在相当程度上增加了组织的模糊性。混乱存在于谁向谁汇报工作方面。这种混乱和模糊性反过来培植着权力斗争的种子。因为职能经理与项目经理之间的关系通常并不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商，而这就容易产生权力斗争。决定是否采用矩阵结构，要求管理者妥善地权衡这些弊和利。
全球视野的管理 多国公司的结构
对多国公司(MNC)的管理，比对传统国内公司的管理，面临着更大的挑战。例如，多国公司除了具有工商企业经营固有的一般风险外，更受到政治不稳定、法律变更和汇率波动等因素的威胁。因此，多国公司具有一种结构，能提供强大的环境扫描能力，使管理人员能监测环境的变化并作出迅速的反应。同时，因单位的地理分布广泛所造成的高度复杂性，也要求提供强有力的结构手段，促进远距离的、经常是不同语种之间的沟通，并促成对多样化的市场需求作出快速的反应。
当组织进入国际市场以后，他们通常先是增加一个国际部。但这对真正的多国公司来说，很少是合适的。为达到成为一个完全一体化的全球组织的目标，它们多数会向一种多国矩阵结构转变。这也就是将产品部门化和地区部门化同时结合起来。例如，一家多国公司可能在北美洲、南美洲、欧洲和亚洲都有其主要市场领域，同时还设置了产品经理对这些领域的各有关产品负责。多国矩阵的重要优点是，它有利于组织对这些不同地区市场对公司某一种产品的独特要求作出更快、更适当的反应。
网络结构
目前正在流行一种新形式的组织设计。它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞争，能具有更大的适应性和应变能力。这就是网络结构(Network stucture)——一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。
网络结构是小型组织的一个可行的选择。例如，马吉公司(Magicorp)只有一个小车间制作图形拷贝。它依靠其他公司从事其他经营活动。在个人微机上使用图形软件的客户，可以通过电话线将数据传送到马吉公司设在俄亥俄州威尔明顿的办公室。为什么马吉公司要设在威尔明顿?因为那里是航空快运的中心，这使得快速的交货成为可能。马吉公司自己并不进行营销，而依靠图形软件经售商来促销其服务，付给这些销售商一定的提成费。
网络结构也可以为大型组织所采用。耐克公司、埃斯普里特公司(Esprit)、埃默森无线电设备公司(Emerson Radio)和利兹·克莱本公司(Liz Claiborne)就是这样一些大型的组织。它们发现，自己不拥有或只拥有少量的制造设施，只配备几百名员工，每年就可以售出几百万美元的产品，挣得相当富有竞争力的收益。这些公司所做的就是创设一个关系的网络。
它们与独立的设计者、制造商、代理销售商等联系，按照合同执行相应的职能。还有些大型组织发展了网络结构的变种，将某些职能活动外包出去。例如，国民钢铁公司(National Steel Corp.)外包了它的邮件收发；美国电话电报公司将信用卡处理包出；美孚石油公司(Mobil Corp.)将其炼油厂的维修交给另一家公司；许多图书出版公司(既有小公司也有大公司)依靠外包进行编辑、设计、印刷和装订。
网络结构是分部型结构的一个鲜明对照，后者具有许多纵向管理层次。网络结构也与那些试图通过所有权控制它们的命运的组织不同，后者自己开展研究开发，生产是在公司所有的制造厂中进行的，销售和营销也由自己的职员来做。为了支持所有这些活动，管理当局得雇佣另外一些人员，包括会计、人力资源专家和律师等。而在网络结构中，这些职能的大部分都从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。对于大多数美国公司来说，这意味着集中于设计或营销。例如，埃默森无线电设备公司在电视机、音响和其他家用电器产品方面自己进行设计和营销，而将制造外包给亚洲的供应商。
图11-6是管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。该网络组织的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监管公司内部开展和各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。图11-6中的虚线代表这种合同关系。从本质上说，网络结构的管理者将他们的大部分时间花在协调和控制这些外部关系上。
网络组织并不是对所有的企业都适用的。它比较适合于玩具和服装制造企业，它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司，这些劳动力只存在于美国以外的国家，可以通过与这些外国供应商签订合同而最好地加以利用。从不利的方面来看，网络结构的管理当局对其制造活动缺乏传统组织所具有的那种紧密的控制力，供应品的质量也难以预料。另外，网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取，因为创新产品一旦交由其他组织的管理当局去领导生产，要对
