着。”对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由。
5.波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求?
管理学
04 IV篇 组织
02 11章 组织与职务设计选择
01 学习目的和范例
学完本章后，你应当能够： 1.描述职能型结构的优点。 2.比较分部型与职能型结构。 3.定义何谓简单结构。 4.说明矩阵结构的优点。
5.解释近年来网络结构流行的原因。
6.确定使用有机式附加结构设计的好处。
7.对比职务专业化、职务扩大化和职务丰富化。 8.确定职务特征模型的职务核心维度。 9.说明弹性工作制的优缺点。
10.解释全面质量管理活动要求何种结构设计。 范 例
你听说过ABB公司吗?大多数人会说没有。但是，这家国际上大型的设备制造商，年销售额达到290亿美元，其规模比西屋公司(Westinghouse)还林。比如，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界领先者。
ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗-博韦里公司(Brown Boveri)于1988年合并后成立的。后来又增加了70多家公司，形成了现在的ABB巨人。
我们这里介绍ABB，是因为该公司管理当局面临着一个有趣的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织?这家公司经常地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长珀西·巴内韦克(Percy Barnevik)认为，他有了一个答案。他已经大幅度地精简了公司总部的职员，并推行了一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务群经理的双重领导。
合并前，布朗·博韦里公司在其瑞士巴登的总部有4 000人，而ASEA的瑞典总部有2 000人。巴内韦克对这些总部办公室的人员进行了精简。今天，ABB设在苏黎士西的简朴的总部只有150人。其他人都被辞退或者派往子公司。巴内韦克这样改组，是为了使ABB在所有的主要世界市场上更具竞争力。精干的总部管理班子意味着最高管理层必须更多地将决策分散给各经营单位。
巴内韦克最具有创造性的组织思想也许就是导入了双重指挥链。ABB大约有100个国家的经理，在其各自董事会领导下，经营着原来的国内公司。这些经理的大部分是其所工作国度的居民。另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。
这一章我们要说明，管理者可选择的结构设计方案有多种。前一章我们在介绍组织理论的基础时，只对结构设计作了简单的说明。现实中，很少有纯粹的机械式或有机式组织。相反，有许多结构设计既可以是机械式的，也可以是有机式的。本章展现了这样一些结构方案，它们粗略地被归纳为机械的与有机的。
本章并不仅仅关心组织设计，它同时也关注着职务设计。关于员工日复一日所做工作应当如何设计和安排的管理决策(包括对诸如每个员工应有多大的自主和自治权力，个人应该单独工作还是作为工作团队的成员，如何最有效地安排工作时间等问题的考虑)，是组织工作职能的一个基本内容。而且，组织设计决策的作出，并不是所有管理者都普遍有份的事。大多数监督人员和其他低层次管理者，对于他们单位将包括多少或何类的规章条例，或者在组织的高层与基层之间存在多少个等级层次等，几乎没有或者只有很少的发言权。从绝大多数情况来说，关于组织总体结构的决策是由高层经理人员作出的，也许决策时会征求他们下属管理者的意见。在履行组织工作职能上，低层管理者通常更关切任务或职务的设计，而不是制定有关组织结构的重大决策。因此，本章我们也考察职务设计方案，这是管理者作为其组织工作职责的一部分需要加以考虑的。
管理学
04 IV篇 组织
02 11章 组织与职务设计选择 02 机械式组织设计选择
当权变因素要求采用机械式设计时，最可能想到的是这两种方案之一：(1)职能型结构的侧重点主要是，通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率性。(2)分部型结构则创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式进行组织。
在我们开始阐述这两种结构之前，有一点需要加以说明。那就是，两者一般都属于机械式的类别(它们肯定是更加机械式的而不是有机式的)，尽管实践中很少会具备纯粹机械式结构的所有特征。
职能型结构
“听着，如果我们不进行生产，什么也不会发生。”生产经理说道。“你错了”，研究开发部门的经理打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”“你们说些什么呀?”营销经理反问道：“如果不是我们把产品卖出去，那才真是什么事都不会发生呢!”最后，一个会计气愤地反驳道：“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了记录，谁会知道发生了什么!”
这段对话说明了职能型结构的不良后果。我们已经在前一章部门化中作过介绍，所以按职能进行组织的思想你应该熟悉了。职能型结构(Functional structure)只不过将这种职能导向加以扩展，使之成为整个组织的主导形式。如图11-1描绘的，管理当局可以选择将相似或相关职业的专家们组合在一起来组建结构。一旦这样做了，管理当局就建立了一个职能型结构。
职能型结构的优点在于它从专业化中取得的优越性。将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置，以及通过给员工们提供与同行们“说同一种语言”的机会而使他们感到舒适和满足。
职能型结构的明显缺点，本节开头已经作了形象描述：组织中常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员们相互隔离，很少了解其他职能的人干些什么。因为只有高层管理能看到全局，所以它得担当起协调的角色。不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。职能型结构的另一个缺点是，它不能对未来的高层经理提供训练的机会。职能经理们看到的只是组织的一个狭窄的局部：他们职能只涉及部分，而对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构并不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。
分部型组织
通用汽车公司、赫尔希食品公司、伯林顿工业公司(Burlington Industries)和施乐公司都是采用分部型结构的组织的例子。对这种组织结构的形状，可以从图11-2所示的赫尔希食品公司的组织图中略见一斑。
由通用汽车公司和杜邦公司在本世纪20年代首创的分部型结构(Divisional structure)，是设计建立自我包容的单位。每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和经营决策的权利。在赫尔希食品公司，每个集团都是一个独立的分部，由对结果全面负责的总裁领导。像绝大多数分部型结构一样，中央总部对各分部提供支援服务，其中通常包括有财务和法律方面的服务。当然，总部也作为一个外部监管者，协调和控制各分部的活动。因此，在既定范围内，各分部是相对独立的。只要在总部设定的总体指导方针下，分部经理常常可以按照他们觉得合适的方式自由地指导所属分部的活动。
仔细观察分部型结构，会发现它们的内部包含着职能型结构。分部型框架结构创造了一系列自治的“小公司”。这些小公司内部存在另一种组织形式，而它几乎总是职能型结构的变种。
分部型结构有什么优点呢?它强调结果。分部经理对一种产品或服务负完全的负责。分
部型结构也使部部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划。
与职能型结构不同，事业部形式也是培养高级经理人员的有力手段。在分部经理们在运营其自治单位的过程中也就获得了范围广泛的经验。而个人责任感和独立性给他们提供了品尝经营一个完整企业的酸甜苦辣的充分机会。所以，一个具有15个事业部的大型组织，也就是15位分部经理在发展着高层经理所必需的多方面才能和全局视野。
分部型结构的主要缺陷是，活动和资源出现重复配置。例如，每一个分部都可能有一个市场营销部门。而在不采用自治分部的场合，组织的所有市场营销活动都集中地进行，其成本远比分部化以后的总花费低得多。因此，分部型结构的职能重复配置就导致了组织总成本的上升和效率的下降。
杰出的管理者
热电子公司的乔治·哈特索波洛斯
乔治·N·哈特索波洛斯(George N.Hatsopoulos)1956年创建了热电子公司。该公司主要开展与热力学有关项目的研究和开发。但到80年代初期，该公司已经成长为一个从事广泛事业的机构，涉足领域包括仪器制造、工业热处理和特种金属加工。并且，这家公司还不断开发出新产品，且通常为不相关领域的产品。
为了更好地对公司进行管理，哈特索波洛斯提出了分部型结构的一个新变种。他将公司划分为若干小单位，每个单位都是一个具有自己的首席执官和董事会的独立上市公司。到1992年，已经设立了8个这样的独立公司。哈特索波洛斯预计到2000年将达到20个。不过，这些公司的大股东都是热电子公司。
将事业部转换为上市公司以后，具有企业家精神的经理们拥有了更大的独立性，同时也给母公司保留了一种控制手段。举例来说，由于其强大的财力基础，热电子公司得以低息借入资金，然后再以低于银行的利息贷给它旗下的公从持股的“分部”。另外，这种结构安排也使各分部的管理费用得以降低。分部经理们在将他们的分部作为独立公司运作，从而享受其股票升值的利益的同时，还能从热电子公司的行政管理和财务管理服务、技术支持、公共关系、会计和法律服务等方面共享所需要的资料。
管理学 04 IV篇 组织
02 11章 组织与职务设计选择 03 有机式组织设计选择
在本节中，我们介绍有机式设计方案的选择。这些方案包括简单型、矩阵型、网络型和任务小组及委员会结构等。
在北美，大多数组织都是小型的。具体地讲，美国全部工商业中有94%的企业，其员工少于50人。小型组织并不需要高度复杂的正规结构设计。它们需要的是一种简单结构，也即尽量降低复杂性的结构。矩阵结构为管理当局提供了可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性的一种有机设计手段。在动态环境中经营的航空业、高技术企业和职业化组织，普遍采用这一结构。未来组织的有机设计也许是一种网络结构。这种设计只保持很小的中心组织，它与其他公司和供货者订立合同从事其制造、分销、营销或其他关键的业务经营活动。
