管理学
04 IV篇 组织
01 10章 组织的基础 04 组织设计的权变方法
如果我们将上述传统的原则组合到一起，我们会得出一个结论：早期大多数学者所相信的理想化的结构设计是机械式组织或官僚行政组织。今天，我们认识到，并不存在一种唯一的“理想”组织设计适合于所有的情况。正如我们在计划及其他许多管理概念中发现的，理想的组织设计取决于各种权变因素。在这一节中，我们先对组织设计的两种一般模式作一考察，然后再分析各自适用的权变因素情况。
机械式与有机式组织
图10-11描述了两种不同的组织形式。机械式组织(Mechanistic organization，也称官僚行政组织)是综合使用传统设计原则的自然产物。坚持统一指挥的结果也就产生了一条正式的职权层级链，每个人只受一个上级的控制和监督。而保持窄的管理跨度，并随着组织层次的提高缩小管理跨度，这样也就形成了一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时，高层管理会增加使用规则条例，因为他们无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制并确保标准作业行为得到贯彻，所以高层管理者要以规则条例来替代。古典学者们对高度劳动分工的信任导致了工作变得简单、常规化和标准化。通过部门化方法的采用而产生的进一步专业化使组织的非人格化特征增强，同时也提出了以重叠的管理层次来协调专业化部门的需要。
用我们前面定义的组织结构术语来说，我们发现古典学者们提倡所有的组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。结构应该像高效率的机器一样，以规则、条例和正规化作为润滑剂。人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致。
而标准化则会导致稳定和可预见性。所以，混乱和模糊性应该尽量避免。
有机式组织(Organic organization，也称适应性组织)则与机械式组织形成一种鲜明的对照；它是低复杂性、低正规化和分权化的。
有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式；而机械式组织则是僵硬、稳定的。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们的教育已
经将职业行为的标准灌输到他们体内，所以不需要多少正式的规则和直接监督。例如，给计算机工程师分配一项任务，就无须告诉他如何做事的程序。他对大多数的问题，都能够自行解决或通过征询同事后得到解决。这是依靠职业标准来指导他的行为。有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应；另一方面也因为，人们并不能期望高层管理者拥有作出必要决策所需的各种技能。
战略与结构
组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段。因为目标产生于组织的总战略，所以，使战略与结构紧密配合，这是顺理成章的。特别是结构应当服从战略。如果管理当局对组织的战略作了重大调整，那么就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。
对战略—结构关系的第一个重要研究是艾尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)对美国100家大公司进行的考察。在追踪了这些组织长达50年的发展历程，并广泛收集了如杜邦(DuPont)、通用汽车(General Motors)、新泽西标准石油(Standard Oil of New Jersey)及西尔斯等公司的历史案例资料后，钱德勒得出结论说，公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。具体地说，钱德勒发现组织通常起始于单一产品或产品线生产。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织成长以后，它们的战略变得更有雄心，也更加复杂了。
从单一的产品线开始，公司通常采取合并供货者或者直接销售产品到顾客等办法，在既定的产业内扩大他们的活动范围。以通用汽车公司为例，它不仅装配整车，同时还拥有制造空调装置、电气设备及其他汽车配件的企业。这种纵向一体化战略使组织单位之间的相互依赖性增强，从而产生了对更复杂协调手段的要求。而这可以通过重新设计结构，按照所开展的职能来构建专业化的组织单位来取得。后来，公司进一步成长，进入产品多样化经营阶段，这时结构需要再次调整，以便取得高效率。这种产品多样化战略要求这样一种结构，它能够有效地配置资源，控制工作绩效并保持各单位间的协调。而组建多个独立的事业部，让每个部门对一特定的产品线负责，则能够更好地达到上述要求。总而言之，钱德勒建议，随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，管理当局会将组织从有机式转变为更为机械的形式。
总体上说，靠近的研究也证实了上述战略—结构关系，但是在本书第8章阐明的“战略”含义上使用这一术语的。例如，追求探索者战略的组织必须以创新来求生存，因此有机式组织更好地适应这一战略，因为它很灵活，能保持最大的适应性。相反，防御者战略寻求稳定性和效率性，这需要一种机械式的组织才能更好地取得。
规模与结构
有足够的历史证据说，组织的规模对其结构具有明显的影响作用。例如，大型组织(那些通常雇佣了2000多名员工的)倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种关系并不是线性的，而是规模对结构的影响强度在逐渐减弱。也即随着组织的扩大，规模的影响愈益不重要。为什么是这样?从本质上说，一个拥有2000名左右员工的组织，已经是相当机械式的了，再增加500名员工不会对它产生多大的影响。相比之下，只有300个成员的组织，如果增加500名员，就很可能使它转变为一种更机械式的结构。
变化中的管理实践
当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的
大约30年前，成功的管理者都看重稳定性、可预见性和由规模经济取得的效率性。但许多昨天的“明星”已经消失。下面是对60年代和90年代各行业的高绩效组织进行的对比。
行 业 60年代的“明星” 90年代的“明星” 航 空 潘安公司 西南航空公司 汽 车 通用汽车公司 丰田汽车公司
广 播 哥伦比亚广播网(CBS) 有线新闻网(CNN) 计算机 国际商用机器公司 德尔计算机公司 金融服务 梅里尔-林奇公司 查尔斯-施瓦布公司 百货零售 西尔斯公司 沃尔玛公司 专卖零售 梅西公司 利米蒂德公司
医疗服务 马萨诸塞综合医院 快克诊疗院 钢 铁 美国钢铁公司 纳科公司
电 讯 美国电话电报公司 金属陶瓷信息中心
90年代的“明星”有什么共同的结构特征?那就是精干、快速和灵活。具体地说，它们与60年代的“明星”组织相比，一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层级结构；依过程或顾额而不是职能进行组织。
大的并不注定是低效率的。像明尼苏达采矿制造公司、强生公司、通用电气公司、沃尔玛公司、惠普公司、利米蒂德公司(The Limited)和微软公司已经在设法将大规模和灵活性协调起来。但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。很少有管理者今天还认为，大组织因为具有规模经济，所以能自动地进行低成本的生产。以钢铁行业为例，纳科(Nucor)公司的许多炼钢厂就比美国钢铁公司(U.S.Steel)和伯利恒(Bethlehem)钢铁公司等大工厂的效率高出20%~60%。
正如本章开头指出的，管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。例如，丰田汽车公司在首席执行官与工人之间只有7个层次，而通用汽车公司却有21个层次；福特汽车公司17个层次。纳科公司总部的职员，包括董事会主席和秘书在内，只有21个人，他们控制着遍布全美的22家钢铁厂。
管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。指导组织设计的思想也侧重在顾客需要或工作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的伊斯曼2柯达公司，1500名员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称作“流程”的地方。监视流程的是一个25人领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程(柯达经营单位)。在活动过程单位内，大多数员工都以半自治的团队方式开展工作。
技术与结构
任何组织都需要采取某种技术，将投入转换为产出。为达到这一目标，组织要使用设备、材料、知识和富有经验的员工，并将这些组合到一定类型和型式的活动之中。比如，高校的教授在给学生授课时就使用多种方法，包括课堂讲授、小组讨论、案例分析以及利用有习题解答的教科书进行自学，等等。这每一种方法都是一类技术。
本世纪60年代初期，不列颠大学的琼·伍德沃德(Joan Woodward)提出，组织的结构因技术而变化。今天不少组织设计的研究者不赞成技术是决定结构的唯一因素的说法，但伍德沃德的观点仍不愧是一个重要的贡献。让我们先看看她的研究，再对其关于技术类型的分类作些修正和更新。
琼·伍德沃德 最早对技术作为结构的一个决定因素的关注，可以追溯到琼·伍德沃德的研究。她为了确定指挥统一和管理跨度这些传统原则与公司成功的关系程度，对英国南部的近100家小型制造企业进行了调查。她一直无法从所收集的数据中得出任何一种相关关系，直至她按生产进行的规模将这些企业划分为三种类型。这三种类型反映三种不同的技术，它们在技术复杂程度上渐次提高。第一类，单件生产(Unit production)，由进行定制产品(如定制服装和水力发电用涡轮机等)生产的单位或小批生产者组成。第二类，大量生产
(Massproduction)，包括大批和大量生产的制造商，它们提供诸如冰箱和汽车之类的产品。第三类，也是技术最复杂的一类。是连续生产(Process production),如炼油厂和化工厂这类连续流程的生产者。
伍德沃德的发现有：(1)在这些技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性；(2)组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。
比如，随着技术复杂性的提高，组织的纵向层次数目增加。单件、大量和连续生产企业的纵向层次中位数，分别是3、4和6。更重要的是，从效能的角度来看，每一类型企业的成功者都分布在其所属组别中位数的周围。但并不是所有的关系都是线性的。举个恰当的例子，在结构的总体复杂性和正规化程度上，大量生产企业就比单件生产企业和连续生产企业都来得高。因为规定规则条件，对于非常规技术的单件生产来说是不可能的，而对于高度标准化的连续生产则根本就不需要。表10-1概括了伍德沃德的发现。
表10-1 伍德沃德对技术、结构和效能的研究 单件生产 大量生产 连续生产
低度的纵向分化 中度的纵向分化 高度的纵向分化
结构特征 低度的横向分化 高度的横向分化 低度的横向分化 低度的正规化 高度的正规化 低度的正规化 最有效的结构 有机式 机械式 有机式
通过对其发现进行仔细的分析，伍德沃德得出这样的结论：这三种类型企业每一类都有其相关的特定结构形式，成功的企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业。在每一类别中，能够最接近该类结构要素的中位数的企业是最有效能的。她发现，制造业企业的组织并不存在一种最好的方式。单件生产和连续生产企业，采用有机式结构最为有效；而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则是最为有效的。
查尔斯·佩罗 伍德沃德的技术分类法的一个主要缺陷是，它仅限于制造业组织。由于 制造业企业只代表所有组织的不足一半数，如果要使技术与结构关系的思想适用于所有的组织，就必须以一种更一般化的方式对技术作可操作性的研究。查尔斯·佩罗(Charles Perrow)提供了这样一种研究方案。
佩罗将他的注意力放在知识技术而不是生产技术上。他提议从以下两个方面对技术进行考察：(1)成员在工作中遇到的例外的数目；(2)为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型。他将第一个因素称作任务多变性(Task variability)；第二个因素称作问题可分析性(Problem analyzability)。
当任务多变性中的例外情况较少时，工作就是高度常规化的。在日常活动中通常具有较少例外情况的工作，包括生产装配线上的工人以及麦当劳店中的炸制厨师等。这一光谱线上的另一个极端是，当工作具有许多变化时，它就会有大量的例外情况。这可以高层管理职位、咨询工作以及海上油井灭火工作等作为典型的例子。
第二类因素，问题可分析性是对探索过程的一种评估、一个极端，探索可以说成是高度确定的，人们可使用逻辑和推理分析来寻找问题的答案。如果一个学生平常得分都在良,＋，突然在一门课程的头一回测试中得了个不及格，这时你可以对该问题作一理性的分析，找到克服的办法。比如，你是否花了足够的时间准备这次测验?你是否使用适当的教材?这次测试难度合理吗?其他好学生表现如何?循着这样的逻辑，你可以找到问题的根源，然后纠正它。另一个极端，是不确定性的问题。假如你是位建筑设计师，你接到的一项任务是，按照你以往从未采用过或听说过的标准和限定要求设计一幢建筑，这时你就没有任何正规的探索方法可供使用。你得根据先前的经验、判断和直觉找到答案。通过猜测和尝试失误，你可能会找到一个可接受方案。
佩罗使用这两维变量，任务多变性和问题可分析性，构建了一个2 2矩阵，如图10-12
