第八讲 各类型部属的教导特性分析（上）
第一节 如何有效进行工作教导的步骤（下）
? 培训过度与培训不足
当主管明确了每个员工的职责以后，就会知道需要对人才做什么样的教育训练。教育训练很重要，但是过度的教育训练和不足的教育训练都是不可取的。
过度的教育训练会让员工产生抱怨，而且当他懂得过多的时候，就会忽略本职的工作；而不足的教育训练，会导致员工无法运作。
【案例】
过度培训的结果
公司把总经理的助理派去学习了一大堆企业管理的课程，“如何成为一名总经理”、“怎么叫做市场战略、方针管理”、“怎么叫做策略管理”、“怎么叫做目标管理”等等，而且这个助理也学得很好，愿景管理、文化管理都学得很深入。
当助理回来看了总经理运作的项目后，对总经理说，“我发现你做总经理存在很多问题，第一，你的方针策略好像做得不好，你的目标管理做得不行，你的策略运作也不行，你的文化战略也不行……”
本来作为助理就是应该提建议或去执行的，而像这样经过过度培训的助理反而不能把握自己的角色，对主管的工作乱加指责，就会影响到主管的工作。
所以，企业的培训教育不能过度。
? 管人去处事还是管事去理人
从教育训练的角度来看，管理是以人为主轴，还是以事为主轴？即，是管人去处事，还是管事去理人？
答案是以事为主轴，通过管事去理人。因为企业的职责岗位都是有质量定义的，而且对人的评价也是基于事的基础上的，所以要先通过检查办事的质量情况再评价人，即管事去理人。
另外，教育培训要做到质量标准化，这样在管事去理人的过程中才能正确对待员工的成绩。
【案例】
老王洗车
总经理10点要去机场接一位贵宾，就在早上的时候叫司机老王去把车洗好。10点将近的时候，总经理想确定一下车是否已经洗好。这时他就可以选择是管人去处事，还是管事去理人。
情景一：管人去处事 “老王，车洗好了吗？” “总经理，洗好了。”
“哦，我还怕你忘了呢，把车开过来吧。” 结果老王心里在想，“你还以为我不会做？我老王虽然老，但是可还灵光着呢，这个该洗的都洗了，怎么怀疑我？问我说什么洗了没有？我每天都擦得干干净净的，你不说我也天天擦干净。”他心中很多抱怨。
情景二：管事去理人
总经理从窗户看到楼下的车洗得亮光闪闪的，就说： “老王啊，车洗得不错嘛！”
“总经理，这是我应该做的。我每天都这样洗的。” “但是今天洗得特别亮。” 结果老王心里很高兴。
可见，不同的监管方式，采用管人去处事，还是管事去理人对员工的影响是不同的。
【案例】
家庭的质量标准化
在家庭里，各种事务的执行同样需要质量的标准化。比如，买酱油的系统如何运行；洗碗的工作如何运行等。
一天，妈妈在做饭的时候，发现酱油没有了，就叫爸爸去买，结果爸爸在看球赛，不肯去。然后妈妈又叫儿子去买，儿子在打游戏机，也不肯去。还是女儿听话，拿了钱出去了。
结果，女儿买回一瓶酱油膏来，不是酱油。于是，妈妈叫女儿去换。第二次回来的时候，女儿买对了酱油，同时她还给自己买了一根冰淇淋。
这时，儿子发现女儿在吃冰淇淋，就开始造谣生事了，向妈妈告了状。结果妈妈把女儿批评了一通。 饭后，爸爸觉得今天没去买酱油有些过意不去，就主动提出刷碗。而妈妈就去看电视了。结果爸爸很快就刷完了，妈妈很奇怪，就问爸爸是怎么刷的。等爸爸回答完，妈妈就开始批评爸爸做得如何如何不对。
从这个家庭的案例中，可以发现，有很多培训系统都没有建立起来，导致家里的事务乱七八糟。首先，买酱油这个系统没有做好，所以女儿乱买一通；没有激励机制，没说买酱油会有什么好处；刷碗的系统也没有做好，所以爸爸刷得不对。
第二节 各类型部属的教导特性分析（上）
1.从学习者角度分析学习
先从学习者的角度来分析“学习”，从而得出教育培训的要点。 先来看这个“习”。习是指复习、练习、实习，从这个角度来分析教育训练，就是要有机会让学习者去复习、练习、实习。比如，教孩子学游泳，在把要领和技术讲述给他以后，要给他机会去练习，否则他就永远学不会。
作为培训者，就要考虑：我是否给了大家练习的机会？ 再来看这个“学”。一般人为什么想学？因为有以下几个原因：知不足，学习者知道自己的不足之处，所以要学习；有欲望，学习者在知道自己有不足之处以后，还必须有欲望，才会来学习；迫切性，如果不迫切，即使有需求、有欲望也不会来学习。
同样，作为培训者，就要考虑：我是否帮助大家发掘了自己的不足？我是否让大家产生了学习的欲望？我是否给了大家一种迫切感？
如果一个企业一直没有要求员工的质量不断地提升，没有对员工的不断督导或教导，员工就不会发现不足，也不会有学习的欲望，更不会感觉到迫切性。所以一般来说，如果企业越安稳，员工对这种学习欲望越低。
【案例】
英语学习
一个母亲想让自己的孩子学习好英语，可是这个孩子就是不学。后来，母亲将他送到美国去读书，几年以后，这个孩子的英语水平就很高了。为什么呢？
因为在美国的环境中，这个孩子发现了自己的不足，于是就产生了学习的欲望和急迫感，这样，他的学习就进步很快。
【案例】
减肥中心的旺季
夏天，是减肥中心的旺季。因为在夏天，游泳的人增多，有些人想游泳但身材太胖，怕穿泳衣被人笑话，就来减肥。
这个现象也体现了迫切性对学习的影响。夏天到了，就迫使胖人来减肥；如果在冬天，这种迫切感就不存在，因为离夏天还远呢，过段时间再去也不迟。所以减肥中心夏天的人就比冬天的人要多。
在企业里，给员工创造“知不足”“有欲望”“迫切性”的好方法就是轮调。通过岗位的轮流调换，员工被派往新的岗位，新的环境，这就迫使他尽快弥补自己的不足，以适应新的工作，这样就提高了他学习的效果。
图4-2 从学习者角度分析学习
第九讲 各类型部属的教导特性分析（下）
第一节 各类型部属的教导特性分析（下）
2.让部属形成习惯，做到无为而治 最好的管理境界就是“无为而治”。要想成为这样的主管，就必须要去思考问题，先把公司的工作事项做一个有系统、有规范的盘整。之后，再把所有的系统里面的这些内容一一整合出来，质量定义清楚，流程定义清楚，把所有的相应规范定义清楚。这些都做到之后，才能成为无为而治的优秀主管。
所谓无为而治，就是说什么都没有做，但是却治理得很好。一个企业要达到无为而治的状态，必须有一个前提，就是这个企业已经有一个相当的自主性，相当的习惯性，才能够达到无为而治。
无为而治是一种境界，这个境界的达到必须经历三个阶段： ? 第一阶段：非常有为
就像上述的那样，对公司的业务做好盘整，定义清楚质量、流程、相应的规范。这个阶段是非常有为，就是什么事都要去过问。
? 第二阶段：有所为有所不为
在完成了第一阶段治理的基础上，就派人继续治理，并做好督察、教导工作，做到有所为有所不为。
? 第三阶段：无为而治
在第二阶段中，员工的习惯性慢慢养成，终于有一天，不用督察了。每天就是在企业里巡视一下，然后享受自己的生活。
总体来看，无为而治必须从非常有为做起，经过有所为有所不为，最终达到无为而治。但在现代的社会里，要达到无为而治很困难，原因不是管理能力不够，也不是教导不够，而是因为社会变化太快，还没有形成习惯，社会就变了。
所以，要做到无为而治，现在最多能做到有所为有所不为，这就要求你对你的员工，要有系统化的教导，这样才能做得到。
3.如何掌握部属的挫折耐度
? 培养员工刻苦、耐劳、坚忍的精神
企业管理者最难过的问题是，用心教、用心控制时，员工不堪压力，走了；而不用心教、不用心控制，他又会变成废人。所以，如何提高员工承受压力的能力，培养员工刻苦、耐劳、坚忍的精神，也是主管应该考虑的问题。
【案例】
左手擦眼泪，右手击键盘
记者到一家台湾的企业去采访，恰巧老总不在，记者就和一个小助理聊了起来。这个助理年纪很小，来公司的时间也不长。当记者问她对这个公司最大的感受是什么的时候，助理回答说：“左手擦眼泪，右手击键盘。”这是什么意思呢？原来是这样的：
这个助理有一次因为自作主张把一封信没有写好，受到主管的批评。因为平时公司的督导就很严格，再加上当时主管要去开会，比较急，言语也重了些，所以这个小助理在自己的位子上一边擦眼泪，一边打字重新写信。直到主管们开完会，也没有人过来安慰她。
后来同事们说，以前他们哭的次数更多。原来是企业的环境和文化决定了员工必须培养自己刻苦、耐劳、坚忍的精神。这个小助理的耐压度也逐渐提升了。
可以说，这个企业的这种文化对于企业和员工的发展来说，都是有促进作用的。
? 挫折耐度的关键
挫折、耐度的关键与两个字有关：要、欲。要，就是一个人想要得到的；欲，就是欲望，这个人有什么欲望，他想要做什么。
没有欲望，就没有挫折感。没有欲望，自己的耐度也不会很长。只要有欲望，什么都好说。但有的人在企业里，就不知道自己想要什么，处于这种情况下就很难办。
图4-3 如何掌握部属的挫折耐度
【案例】
打麻将与加班
一个人很喜欢打麻将。有一次，他和朋友们打了三天三夜的麻将，只吃了三包方便面，没有休息，而且当朋友要散去的时候，他还不愿意。
同样地，公司的主管交给他一项任务，要他加班三天三夜，他与主管翻脸了，三天三夜，这不是不让我活吗？
可见，耐度与自己的欲望有直接的关系，是自己想要的，怎么都可以；不是自己想要的，怎么都不可以。
【案例】
什么都可以
一个男孩请自己喜欢的女孩吃饭。男孩说： “我们去吃什么啊？” “什么都可以。” “那我们去吃牛排吧！” “我不吃牛肉的。”
“哦，那你想吃什么？” “什么都可以。”
“那去吃意大利猪蹄吧！” “不要吧，我最近在减肥。” “那边有一个日本料理，不错的。”
“我爷爷就是被日本人害死的，我不喜欢日本。” “那我们去吃水煮鱼？” “哎呀，刺太多。” “那你说吃什么？” “什么都可以。”
“那随便来两个小菜算了。”
