企业的成本就会抬高，可不这么做他又很难成熟，所以在对员工进行培育时必须要把握好“教”和“导”这两个字。
【案例】
久病不成医
中国民间有句话说“久病成医”，但从企业员工培育的角度来看，“久病”不会“成医”，而会成为“尸体”。
这也表明想让员工成为“医生”，如果采用让他通过自身得病来取得经验的途径，那么员工不但不能成为“医生”，而必将成为“尸体”。这样的培育方式是不对的。必须对他进行主动的培训，让他通过学习成为“医生”。
2.通过学习探讨有效的教导方法
员工培育中的学习方式有教育和训练两种。教育就是传授知识，训练是把传授的知识进行练习。教育主要是让他知道怎么做，训练是让他能够做得好。可见，教育和训练是有差别的。
可以将学习方式和途径列出来，具体地说有：听、听看、听看写、听看写说、听看写说试，还有听看写说试做。这里的听、看、写都属于教育的范围，而说、试、做则属于训练的范围。
只有教育没有训练是不能真正地学到知识的；而只有训练没有教育同样是不能系统地学到知识的。必须教育与训练相结合，才能达到最好的学习效果。
很多企业的培训教育做得不好，原因在哪里？原因是这些企业把训练的课程采用教育的方式让员工学，这样做的结果是大家学完之后回到工作岗位不会做，就是说员工只有教育（理论）而没有训练（实践），当然他就做不好。这种方式是值得思考与改变的。
图2-3 通过学习探讨有效的教导方法
【自检2-1】
请阅读下面的材料并回答问题：
看完教学光盘就说自己已经学会了游泳的人，下了水险些丧命；看完教学光盘就说自己已经学会了开车的人，一开车上路就出了车祸。
你如何从学习方式的角度理解上面这两种现象？
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第四讲 部属培育的各项特性掌握
第一节 部属培育的最佳时机掌握
对部属进行培育的最佳时机是什么时候呢？ 对于基础的员工，要在事前告诉他。
对于中级的员工，要在事前让他想一想，并听取一下意见；在事中要让他多参与一点。如果不会出太严重的失误，就让他去操作，这样才能够培养出管理人才。
对于高级主管，要在事前、事中、事后三个时期进行培育。因为他需要各个阶段的历练，才能把他的职责工作做好。
【案例】
买学习卡
一位母亲要给孩子买学习卡，有了这张卡，孩子在20岁之前都可以到培训班学习。孩子的父亲对这位母亲说：“你不担心在这20年内这个培训公司会破产倒闭吗？”母亲不同意父亲的看法。父亲就说：“你做主吧。”于是母亲将钱交了。
到了第3年，那个公司果然倒闭了。母亲对父亲说：“这次是我错了，以后由你拿主意吧。” “不不，太太，你做主吧。” ……
在家庭中，夫妻关系就像两个合伙人，对对方的培育应按照高级主管的方法进行。案例中的父亲做得很到位，在事前提出了建议，但事后仍然给母亲做决定的权力。
图2-4 部属培育的最佳时机掌握
第二节 部属培育的各项特性掌握
1.认识一般员工的能力发展阶段
一般员工的发展阶段有四个，在这四个阶段中，他的能力是不同的。随着发展阶段的一步一步递延，员工的能力不断得到提升。
员工的能力是由他的技能加上他的意愿综合体现出来的，在不同的发展阶段，能力中技能和意愿所体现的比例也是不同的。
新员工成长为老员工，他的特点变化依次是：茫、盲、忙。 ? 新任
新任阶段的员工刚来到公司，对公司经营的很多情况不了解，也不知道该做什么，这个时候他的特点是“茫”，就是说他有一种茫茫然的感觉。
? 在任
在任员工是指留存下来的新员工。 ? 久任
已经来公司有一段时间的员工，称为久任。这个阶段的员工特点就是“盲”，因为这个阶段的人经常很盲目地就跳槽了。
? 适任
适任是指经过很长时间的工作磨炼，员工已经适应了自己的岗位。这个阶段的特点是“忙”，忙于学习、忙于工作。
图3-1一般员工的能力发展阶段
2.如何掌握有效学习曲线
企业如何针对员工的各个发展阶段来提高员工的能力呢？这就要求企业掌握有效的学习曲线，抓紧对员工进行教育训练。在图3-2中可以看到，员工进入企业的开始阶段，虽然企业做了很多教育训练，但是他的技能并不好，因为他暂时无法解读主管的教导。这个时期如果不进行教导，能力的成长期就不会出现或者成长得很缓慢，所以必须要进行大量的教育培训工作。
对员工进行了大量的教导，员工的茫然期就会比较短，紧接着就会进入快速成长期。这个时期就不要做大量的教育了，要做大量的辅导。因为这个时候，员工的技能已经学到手，他心里会产生一种感觉，觉得他需要主管的知识。由于意愿不断上升，主管也需要不断地给他这种知识。
图3-2 技能与意愿变化曲线
【案例】
学开车
一位太太考下了驾照，但是她开车仍然不熟练。有一天，这位太太与他的先生带着孩子出去到海边度假。太太想趁这次开车出去的机会练习一下在公路上开车的技术。
行驶在市区的时候，她想开车，她先生说：“现在在市区，车太多。” 到了高速路，车辆渐少，她还想开车，她先生又说：“高速路上车太快，危险。” 好不容易下了高速路，到了郊区，太太刚想开车，结果到达目的地了。
就这样，这个太太一直没有机会练习一下在公路上开车。所以，虽然她有驾驶执照，但还是不敢在公路上开车。
这个案例表明，作为主管，要给员工创造实践的机会，否则员工只学习理论知识，是不能真正学到东西的。
3.一般主管常犯的教导误区 主管教育培训员工，涉及介入度和成熟度两个问题。介入度是指主管在培训员工的过程中直接参与的多少；成熟度是指员工通过学习，不断的成长，知识不断完善的程度。
另外，培训中还涉及两条曲线，一条为教导曲线，一条为温情曲线。教导曲线反映了主管对员工的培训投入了多少；温情曲线反映了员工对主管的赞美、原谅和支持。
一般来说，成熟度低的时候，教导较高；成熟度高的时候，教导相对较低。随着成熟度的不断提高，主管对员工的培育也从高教导变为高辅导，并最后变为少干预。
另外，成熟度低的时候，温情度较低；成熟度高的时候，温情度也较低。所以主管不敢得罪新员工，也不敢得罪老员工，只是得罪一些半生不熟的员工，其结果是这些员工感觉能力不够，离开了。这种情况比较常见，是一般主管常犯的教导误区。
图3-3 一般主管常犯的教导误区
第五讲 高品质的部属教导流程制定
第一节 高品质的部属教导流程制定
1.如何确认该教什么
任何职场都有很多职位。每个职位都定义了必须要做什么事情，叫做职务。每个职务必须有相对应的职责，就是负有什么责任。有了职责，就有了相应的职能。那么，综合来说就是每个职位都应该有相对应的技术。
能力分两种，一种能力叫基本能，一种能力叫应变能。基本能一般来讲是基础员工所具
