等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。一般是在考核领导和员工为了自我发展，自我提高时使用，考核的结果有外边的专业机构来分析，可以保证结果的客观性和科学性。摩托罗拉公司将这种考核制度上升到了战略管理的层面，并给予了高度重视。摩托罗拉员工每年制定的工作 目标包括两个方面，一个是战略方向，另一个是业绩，员工制定目标后的执行环节要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为KEY WORK PARTNER，他 们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到 360度的平衡。我国的中小旅行社应该借鉴国外这种先进的管理方法，通过这类考评制度的建立，基本上可以全面、客观、有效地对员工作出评判，确定旅行社整体和各部门的工作情况，发现工作中的各种问题，为旅行社人力资源的合理配置和目标调整提供有效的参考，也能起规范员工行为的作用。
2，建立有效的激励机制
有相应的激励机制来保证考评制度的良好运行，才能实现考评目的。要精神和物质激励双管齐下，精神激励因素有很多，诸如成就感、个人成长机会、参与决策等在精神方面的激励，这些虽不是薪酬，却能起到薪酬起不到的作用。但是在中小旅行社金钱对员工的激励作用不容忽视，金钱满足人们的需要，体现员工的价值。完善的薪酬体制是公司有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工积极性上起着重要的作用。员工通过薪酬不仅仅从企业得到生活保障，而且得到自身价值的实现以及生活的乐趣，所以激励员工应该重点放在薪酬，要建立起激励性的薪酬管理系统。
利用薪酬管理实施激励，要做到将“薪”比心，要增强与员工的沟通交流，让员工参与报酬制度的设计与管理。公司领导层应该与员工进行相互交流沟通，
开放相关的薪酬信息，让员工了解到只要通过努力就能得到与付出相应的报酬。让员工参与报酬制度的设计和管理，有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的薪酬制度的形成。如使雇员的工资逐年有所变化，同一职位的工资都有上限和下限的区别。刚进入同一职位的人，无论能力强弱都处于下工资水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之则小。愈往上升幅愈大，达到上限则需要晋升才能升资。这就激励员工向价值高的职位挑战。同样， 我国的中小旅行社可以效仿发达国家旅行社通过不断改进和完善职业生涯设计、工资福利计划和员工持股、推行期权制等来加强对雇员的激励。
(七) 建立健全培训机制，构建“学习型旅行社”
世界知识管理之父斯威比博士早在上个世纪80年代初就提出了企业
的知识是企业的核心能力。在当代知识、技术、能力开发的复杂性，知识开发的成本的上升，以及知识价值的几何级数增长，都要求知识开发进行协作，知识要在企业内分享，以及企业内部员工之间相互学习。彼得·圣吉的《第五项修炼》中更是明确指出要建立学习型组织。 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。企业建设学习型组织就要培养整个企业的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力，从而建立一个有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、持续发展的企业。这需要企业建立共同愿景，加强团队学习，使个人目标和组织目标有机结合起来，才能使企业内所有成员都对企业做出承诺，才能使员工产生更高的荣誉感、成就感和自豪感，焕发出更高的工作热情。同样，迎接新时代的挑战，旅行社应弥补经营管理上的不足，加强员工的培训，提升旅行社员工的经营管理水平和自身知识素质，员工也应该打破组织边界，实现知识共享，成为真正意义上的“学习型旅行社”。
良好的培训是解决导游队伍整体素质偏低、专业知识更新不及时和游客要求不断提高之间矛盾的有效方法。中小旅行社应该尤其重视对现有导游的培训和开发，因为导游人员技术和知识的不断进步，人才优势在行业中的不断领先，才能
确保企业在激烈的行业竞争中处于不败的境地。人力资源是一种“易耗型资源”需要不断地开发才能适应竞争的要求，培训就是防止人才折旧的最好方法。提供正规培训比提供高薪更能吸引人才。因此，中小企业应在科学的经济分析基础上建立起自己的培训体系，以保证既不作无用的投资，又不“为他人的做嫁衣裳”。旅行社要引进具备专业技术的人才和复合型人才，要培训员工的计算机技术、外语、旅游专业知识和市场营销知识。在内容的选择上应该注重导游人员沟通协调、学习能力和职业精神等方面的培养。在培训方法上，要避免单纯填鸭式的讲授教学，应该多采用参与实践、角色扮演、案例分析等新颖的培训手段。
要有专门的教育经费预算，规定员工每年必须有一定的时间参加培训。把员工培训作为企业的一项战略目标，自觉将其纳入企业的经营管理之中，应该针对自身经营模式和员工个人特点来制定导游人员培训模式，对各层次员工实施有计划的、持续的系列培训项目，不仅可以提高员工岗位技能，更重要的是可以开发人的潜能和创新精神，培养具有潜在能力的高级管理人才。
(八) 转变用人理念
旅行社的管理人员要转变对导游用人不育人、追求企业短期利润的短视用人理念。首先做到尊重导游，重视稳定导游队伍的建设，不应随意裁员，而应该把导游员当作是旅行社最重要的资产。在新的旅游产品或者重要的企业决策中多听取一线导游的意见，从而使导游人员受到鼓励、获得成长。
其次，重视发展导游，舍得成本去开发和培训导游。没有不断的学习，导游人员的知识储备就老化，无法满足游客日益增长的服务需求。关注导游人员的职业发展前途，是旅行社有效的激励手段之一。旅行社应该尽量给导游人员提供发展空间，如提供一些内部晋升和岗位轮换的机会。内部晋升可以让导游人员看到未来的希望，岗位轮换可以使导游人员在换岗中找到合适自己的位置。此外，旅行社应该结合导游的个人素质、个性特点和旅行社的岗位需求和导游一起制定职
业发展规划，将其个人成长融入企业的发展中，实现企业和导游双赢。
(九) 建设优秀的企业文化
美国行为科学家梅奥（George Elton myao,1880-1949）经过长达九年的实验研究——霍桑试验，提出了著名的人际关系学说，指出企业文化是寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径。企业文化就是对员工强大的号召力和吸引力，可以增强员工的归属感和忠诚度。因此，旅行社核心管理者应该提高对企业文化建设的认识，坚持以人为本，应该更加注重人文的东西，注重人对企业的重要性，而不仅仅是技术设备的先进性。对正在不断长大的中小旅行社而言，企业文化的建设更为重要。否则，连长不大的原因都找不到。
企业文化就应该从中小旅行社开始建设，小旅行社创立初期，规模还小，需要解决的问题很多，很多创业者觉得条件还不成熟，企业文化建设不是急需解决的问题，因而忽略不重视企业文化建设是很多小企业的通病。 然而事实上，任何一个创业者在潜意识上都很重视企业文化，企业文化如同一个同心圆，将企业愿景和价值观的能量辐射至企业的各个层次直至基层员工。要构建一个积极向上的企业文化，使其真正成为企业发展乃至在竞争中脱颖而出的核心动力，应该在企业文化建设上实行全员参与的民主管理，强化企业的创新意识，培养职工的评价意识，激发职工的竞争意识，激励职工的创新意识，打造高素质的职工队伍，营造健康向上的企业氛围。
不管市场如何风云变幻，不管市场竞争如何激烈，只有凭借出色的企业文化，才会使中小旅行社从众多的竞争对手中脱颖而出，不断走向成功！
(十) 对导游建立“四位一体”的制度，用制度管人
