手持式计算机能引导作业人员到准确的货位，确认货架或者箱柜，并完成拣货工作。接着，作业人员确认拣货是否正确。作业人员将配送中心所需要的货物数量输入手持式计算机，然后再由手持式计算机更新主服务器的数据信息。此外，手持式计算机还能帮助包装作业人员获取被包装产品的准确信息，包括储存、包装、运输等方面的信息。因此，这就节省了很多的纸面工作。当然，配送中心的主管也可以借助手持式计算机来监控和调度作业人员，从而达到快速满足客户需求的目的，并提高配送中心管理运营的效率水平。
1.4.2 物流管理
快速响应的运输系统是沃尔玛重要的物流基础设施之一。沃尔玛拥有超过3500辆卡车为配送中心提供运输服务。专有的车队保证沃尔玛在2天内就完成从配送中心到门店的配送任务，并使门店的补货次数提升到2次/周。此外，沃尔玛通常只雇用那些有驾驶经验的司机，他们的驾驶里程都超过30万英里，并且没有发生任何交通事故。
通常，沃尔玛的卡车司机将满载货物的拖车从配送中心开到相应的门店。从某种意义上讲，这些门店就是配送中心的客户。每天，司机都要向运输协调人员汇报他们的服务时间。然后，协调人员再根据可用的驾驶时间和配送任务所需要的预估时间安排出车批次。协调人员会在司机到达配送中心或者从门店返回配送中心的途中通知司机他所负责的批次。通常，司机期望将满载货物的卡车开到门店后，便开空车返回配送中心。然而实际上，司机必须带着满载货物的拖车在门店的卸货码头等待，直到卸货时间安排妥当才能卸货，无论他什么时候到达都是如此。司机在第二天下午或者傍晚的时候完成拖车交付，拖车在晚上进行卸货。每隔两个小时进行一次卸货。例如，门店有3辆拖车等待卸货，如果第1辆安排在凌晨12点钟进行，第2辆就是凌晨2点钟，第3辆则在凌晨4点钟。
司机必须负责拖车的安全，直到门店的作业人员接管为止。沃尔玛针对司机有非常严格的守夜制度。使用《私营车队司机手册》来记录司机的具体活动和行踪。这本手册是司机的操作指引，包含的内容有：与门店人员完成安全交接的条件和要求、沃尔玛的财产安全、以及司机必须遵守的工作准则(如违背就被解雇)等等。
为了使配送流程更有效率，沃尔玛实施“接驳式转运”物流策略。在这种物流体系中，针对成品采取直接分拣作业———直接在供应商那里进行分拣，并将
拣货直接送至客户手中。这种运作体系缩短了成品的搬运和仓储时间，实质上是削弱了配送中心和门店的角色。
在接驳式转运作业中，来自门店的发货请求将被转换成采购订单。这些采购订单随后被传递给制造商，并由制造商根据自己的产能来决定是否能在特定时间内完成产品供应任务。如果制造商能在特定时间内提供所需的产品，就可以将这些产品直接送往指定的集合区域。随后，负责包装工作的作业人员根据不同门店的订单进行装箱打包，最后将这些货物直接送往相应的客户。
为了使接驳式转运带来最大收益，沃尔玛必须对管理监控方法做出根本性的调整。以前，销售规划、定价和促销都是高度集中的决策过程，然而，接驳式转运改变了这种决策方式。物流体系的重点由“供应链”向“需求链”转换。这也就意味着原来那种由零售商“推动”的物流系统将被一种由客户需求“拉动”的物流系统所取代。这种方法将为门店、配送中心和供应商提供更频繁的、非正式的协调机会，集中监控的程度也得到削弱。
1.4.3 库存管理
为了跟踪美国所有门店的销售和库存状况，沃尔玛在IT和通讯系统方面的投入非常大。随着在美国的迅速扩张，沃尔玛需要通讯系统作为支撑。因此，在1983年沃尔玛就建立了自己的卫星通讯系统。在卫星通讯监控中心，技术人员坐在电脑屏幕前，通过电话与门店就各种系统问题进行沟通。通过电脑屏幕可以快速掌握沃尔玛每天的运营状况。
沃尔玛允许各门店管理自己的库存、缩减产品的包装尺码、甚至进行价格调整，从而减少没有利润空间的库存。沃尔玛借助IT提高了畅销品项的库存可用性，而不是为了缩减成本而全面降低所有品项的库存水平。沃尔玛通过电脑与供应商建立网络。例如，沃尔玛与P&G构建自动补货系统管理库存，这种系统将P&G与沃尔玛的配送中心、门店连接。如果沃尔玛门店的电脑系统确定某个品项的库存水平已经低于补货水平，接着便给P&G发送信号。随后，系统又通过卫星通讯系统给最近的P&G工厂发送补货订单。P&G接着便向沃尔玛的配送中心或者直接向门店发货。沃尔玛与P&G的协同是一种“双赢”的结果———一方面沃尔玛既能持续监控库存水平，又能确定哪些品项的周转率较快；另一方面，由于双方在协调沟通方面有了很大的改善，也有助于P&G缩减成本，同时把这些成本节约转化为沃尔玛的收益。
门店员工配备手持式计算机，通过无线射频网络与店内的计算机终端连接。这些手持式计算机能帮助员工监控门店的库存水平，以及了解配送中心的库存状况。订单管理和补货工作全部由POS系统中计算机来完成。有了POS系统的支持，监控销售和货架上的库存状况也成为可能。沃尔玛还运用复杂的运算系统，并根据每个门店的库存状况来预测准确的交付数量。
此外，沃尔玛还应用一种集中式库存数据系统。门店的作业人员通过这个系统就能确定特定时间内所有产品的库存水平和存放位置。与此同时，作业人员也可以知道这些产品在配送中心是否有存货或者正在运输的途中。货物一旦在门店完成卸货，门店就立即更新库存数据系统中的库存信息。
沃尔玛还应用了条形码技术和无线射频技术管理库存。使用条形码和固定阅读器，货物能被引导到正确的作业台，随后被装载到卡车上以备发货。条形码技术使货物的分拣、收货和库存控制变得更加有效率，同时订货包装和库存盘点也变得更加容易。
在1991年，沃尔玛已经投入大概40亿美元来建设零售连接系统。超过10000个沃尔玛零售供应商使用这个零售连接网络来跟踪门店的货物销售状况和补货库存水平。日常交易量大概超过1000万笔，每笔交易都通过这个一体化系统来处理执行，并且，在第二天凌晨4点钟便完成门店的补货工作。
1.5 沃尔玛的营销策略
1.5.1 农村包围城市
农村包围城市在沃尔玛这里就是先向外抢占据点，再向内填满，最后全面占领市场。沃尔玛在最初的开店策略上，主要是针对其竞争对手，分析了竞争对手的实力、商圈的情况、店铺的选址等等，才将自己的小店开在小城镇上，从此开始了它的农村包围城市的竞争之路。这不仅仅是因为小城镇是零售业发展的空白，还有一个重要的原因就是沃尔玛资金的匮乏。
在20世纪50、60年代时，美国乡村小镇都还没有大型的零售商出现，当时小镇商业主要是一些传统的家庭式专门店，规模虽然小，但适应小镇生活的慢节奏。随着人口外流、高速公路的发展以及汽车的普及，小镇传统商业在慢慢萎缩。在这样一个缺少竞争的环境里，对沃尔玛这样一个新建的没有足够财力又无广泛的供应商关系的零售店铺的成长，是相当有利的。而且这类小镇人口稀少，地处偏僻，往往被其他公司认为既无利可图，成本又高，但沃尔玛却吸引了来自周围几十到上百公里范围的居民前来购买商品。沃尔玛不仅保持了较高的利润，而且又避免了竞争。
事实证明，沃尔玛的小镇战略十分成功。由于沃尔玛在5000人以下的小镇也设有分店，只是商店的规模大小不等，因此扩展的机会相当多。到20世纪70年代末，沃尔玛分店位居的最大城市只是本州州府小石城及其他一些中小城市的市郊，始终避免了与大型商店在都市内的竞争。20世纪70年代大城市的商业遭受了激烈的竞争，这些大公司放弃了小城镇这块竞争领域。结果是，他们在城市内的经营并不成功，逐步落后与萎缩。而沃尔玛则在小镇里确立了它的地位，最终一跃成为全美零售业第一。
但沃尔玛也要扩展到大城市去，他们经过缜密的考虑，并不打算往大城市中心地带发展。他们的做法是在大城市周围一定距离内先发展分店，静候城市向外发展，他们仍未放弃在小镇的经营，公司比它作为自己发展的后备基础。正是沃尔玛这种谨慎的做法，使他们在今后的几十年中，都立于不败之地。
沃尔玛成功地利用了小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细节部分，同时又避开了其他零售商的激烈竞争，在有了稳固的基础后，再逐步进入城市，悄无声息中占领了全国市场，使其大获全胜。农村包围城市的战略使沃尔玛得以在初建的10年内免于与主要的大连锁公司竞争，不断提高自己的经营技能，在第二个10年里也基本避开了激烈的竞争。
1.5.2 专注零售
不难发现，沃尔玛与其他竞争对手所不同，它并没有实行多元化经营，而且专注于零售业，不搞多元化。沃尔玛在零售业中大胆革新，实行多种业态并存，从最初的果断退出杂货业而选择折扣百货业，到后来的加大山姆俱乐部的开店力度，以及现在以超级购物中心为主。可以这么说，这些都是沃尔玛在专注于零售业，它能把握零售业的发展趋势，及时调整业态，而获得竞争的胜利，尽管有过特级市场、折扣药店及房屋维修中心的失败，但沃尔玛公司仍然是一直往前冲，尽管在很多业态上他们不是创新者，但却是最好的跟随者、学习者。
