1.工作绩效信息；2.项目管理计划；3.预测；4.已批准的变更请求；5.可交付物。 11.4.2.工具和技术 1.信息表示工具；2.绩效信息收集和编辑；3.状态评审会议。
11.4.3.输出 1.绩效报告；2.预测；3.需求变更；4.更新的项目管理计划；5.建议的纠正措施；6.组织过程资产。 11.5.项目干系人管理 项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。项目经理通常负责项目干系人的管理。
11.5.1.输入 1.项目管理计划；2.沟通管理计划；3.组织过程资产。
11.5.2.工具和技术 1.沟通方法，面对面的会议是最有效的沟通和解决干系人之间的问题的方法。 2.问题日志。
11.5.3.输出 1.问题解决；2.更新的项目沟通管理计划；3.组织过程资产。 11.6.改善沟通的软技巧
11.6.1.项目沟通的几个原则 1.沟通内外有别，对内有分歧，对外要一致，一个团队要一种声音说话。 2.非正式的沟通有利于关系的融洽； 3.采用对方能接受的沟通风格； 4.沟通的升级原则，第一步，和对方沟通；第二步，和对方的上级沟通；第三步，和自己的上级沟通；第四步，自己的上级和对方的上级沟通，这反映了沟通的升级原则。 5.扫清沟通的障碍。
11.6.2.认识和掌握人际沟通风格 在了解到自己和团队成员的沟通风格后，可以采取以下的沟通步骤： 1.积极倾听，专心聆听对方的陈述理解传达的信息。 2.同理心，说出对方当下的情绪以及背后的期待。 3.谨慎探询真相，询问有利的问题以协助对方和自己思考。 询问不同类型： 封闭式问题，用来确认信息的正确性。 开放式问题，鼓励应征者详细回答，表达情绪。 探询式问题，用来澄清之前谈过的主题与信息。 假设性问题，用来了解解决问题的方式。
11.6.3.高效会议方案 建议会议按以下流程开：
a. 事先制定一个例会制度； b. 放弃可开可不开的会议； c. 明确会议的目的和期望结果； d. 发布会议通知；
e. 在会议之前将会议资料发到参会人员； f. 可以借助视频设备； g. 明确会议规则；
h. 会议后要总结，提炼结论； i. 会议要有纪要；
j. 做好会议的后勤保障。
11.6.4.使用一些团队认可的思考方式 “六顶帽子”思考方式。
11.7.项目需求沟通（写需求管理论文可取到论点参考）
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11.8.使用项目沟通模板
第12章 项目风险管理
12.1.风险和项目风险管理 12.1.1.项目风险 12.1.2.风险的属性 1.风险事件的随机性； 2.风险的相对性
3.风险的可变性。 12.1.3.风险的分类 1.按风险后果划分：
纯粹风险，不能带来机会、无获得利益可能的风险。只有两可能的后果，造成损失和不造成损失；
投机风险，既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险，三种可能的后果，造成损失、不造成损失和获得利益。
纯粹风险和投机风险在一定条件下可以互相转化，项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。 2.按风险来源划分：自然风险和人为风险。
3.按风险是否可管理划分：可管理风险和不可管理风险。 4.按风险影响范围划分：局部风险和总体风险。 5.按风险后果的承担者划分：
6.按风险的可预测性划分：已知风险、可预测风险和不可预测风险。
12.1.4.风险成本及负担
风险成本包括有形成本、无形成本和预防与控制风险的费用。 1.风险损失的有形成本：直接损失和间接损失。
2.风险损失的无形成本：风险损失减少了机会；风险阻碍了生产率的提高；风险造成资源分配不当。 3.风险预防与控制的费用：如向保险公司投保等，既有直接的也有间接的。 4.风险成本的负担：不但要由项目主体来负担，也要客体负担一部分风险成本。 12.1.5.项目风险管理
12.1.6.项目风险管理在项目管理中的地位与作用 12.2.风险管理计划编制
描述如何为项目处理和执行风险管理活动。 12.2.1.输入
1.项目章程；2.项目范围说明书；3.项目管理计划；4.组织过程资产；5.环境和组织因素。 12.2.2.工具和技术
举行规划会议制订风险管理计划 12.2.3.输出
风险管理计划：包含有方法论、角色与职责、预算、制订时间表、风险类别、风险概率和影响力的定义、概率
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及影响矩阵、已修订的项目干系人对风险的容忍度、报告的格式、跟踪等 12.3.风险识别 风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文档。 风险识别的主要内容包括有以下方面： 1.识别并确定项目有哪些潜在的风险。 2.识别引起这些风险的主要因素。 3.识别项目风险可能引起的后果。
12.3.1.输入 1.项目章程；2.项目范围说明书；3.项目管理计划；4.组织过程资产；5.环境及组织因素。
12.3.2.工具和技术 1.文档评审，可以对项目文档采取一些结构化的评审。 2.信息收集技术，包括有头脑风暴法、德尔菲法、访谈法，SWOT分析（优势/劣热/机会/威胁）。 3.检查表；4.假设分析； 5.图解技术，包括有因果分析图、系统或过程的流程图、影响图（反映了变更和结果之间因果关系的相互作用、事件的时间顺序及其他关系）。
12.3.3.输出 1.风险记录，主要包括有以下内容： a.已识别出的风险列表；b.风险征兆或警告信号；c.潜在的风险应对方法列表；d.风险的根本原因；e.更新的风险分类。 2.项目管理计划（更新的）。 12.4.定性风险分析 定性风险分析包括对已识别的风险进行优先级排序，以便采取进一步措施，如进行风险定量分析或风险应对。
12.4.1.输入 1.项目管理计划；2.组织过程资产；3.工作绩效信息；4.项目范围说明书；5.风险记录；
12.4.2.工具和技术 1.风险概率及影响评估，风险概率描述的是风险发生的可能性，风险影响描述的是当风险发生时以项目目标的影响；
2概率及影响矩阵，根据对风险等级的划分可以对其进行排序以便将来进行定量分析和应对；
3.风险数据数据质量评估，定性风险分析的可信度要求精确无偏的数据；4.风险种类；5.风险紧急度评估。 12.4.3.输出 1.风险记录（更新） 12.5.定量风险分析 定量风险分析过程定量地分析风险对项目目标的影响。
12.5.1.输入 1.项目管理计划；2.组织过程资产；3.风险记录；
12.5.2.工具和技术 1.数据收集和表示技术，访谈、概率分布、专家判断； 2.定量风险分析和建模技术，灵敏度分析、期望货币价值分析（EMV）、决策树分析、建模和仿真（蒙特卡罗分析）； 蒙特卡罗分析步骤：a.要利用项目模型进行多次计算（叠加）；b.每次计算时，都从这些变量的概率分布中随机抽取数值作为输入；c.通过多次计算，得出一个概率分布；d.利用概率分布用于项目定量风险分析。
12.5.3.输出 更新的风险记录，项目可能性分析、实现成本和进度目标的可能性、已量化风险的优先级列表、定量风险分析结果中的趋势。
12.6.风险应对计划编制 12.6.1.输入 1.项目管理计划
12.6.2.工具和技术
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1.负面风险（威胁）的应对策略，包括有三种典型的方法来应对这些威胁：回避、转移和减轻； 2.正向风险（机会）的应对策略，包括有开拓、分享和强大。 3.同时适用威胁和机会的应对策略； 4.应急响应策略 12.6.3.输出 1.风险记录（更新）；2.风险相关的合同协议。 12.7.风险监控 风险监控的其他目的可以决定：a.项目假设是否持续有效；b.风险水平与以前状态相比，是否出现了变化，并做趋分析；c.适当的风险管理政策和程序是否得到了实施；d.先前未曾出现的风险是否已经发生或出现。 监控项目风险就是为了改变项目管理组织所承受的风险程序，采取一定的风险处置措施，以最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度的项目管理活动。
12.7.1.输入 1.项目管理计划；2.工作绩效信息；3.批准的变更请求；
12.7.2.工具和技术 1.风险评估；2.风险审计和定期的风险评审；3.差异和趋势分析；4.技术的绩效评估；5.预留管理；
12.7.3.输出 1.建议的纠正措施；2.变更申请；3.风险记录（更新）；4.组织过程资产（更新）。 12.8.主要风险追踪
第13章 项目采购管理
13.1.项目采购和合同管理的定义 13.1.1.项目采购的定义 1.什以是采购，指从项目外部获得产品和服务的完整的购买过程。 2.企业采购的种类。 3.项目采购的环境，主要有企业外部环境（宏观）和企业内部环境（微观）。
13.1.2.项目采购管理的定义 1.项目采购什么，满足3个条件，产品的通用性、产品的可获取性、产品的经济性。 2.项目采购的时机； 3.项目采购的方式；4.项目相关产品采购数量；5.项目采购成本的制约因素； 13.2.采购计划编制 13.2.1.输入 1.项目章程；2.项目范围说明书；3.项目管理计划；4.工作分解结构和字典；5.环境因素和组织因素；6.组织过程资产；7.风险记录。
13.2.2.工具和技术 1.自制/外购分析；2.专家判断； 3.合同类型：
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