5.3.1.输入 1. 项目范围说明书（初步）；2.项目管理过程；3.企业环境因素；4.组织过程资产。
5.3.2.工具和技术 1.项目管理方法论；2.项目信息系统；3.专家判断；
5.3.3.输出 项目管理计划；
5.4.指导和管理项目执行 5.4.1.输入 1. 项目管理计划；2.批准的纠正措施；3.批准的预防措施；4.批准的变更申请；5.批准的缺陷修复；6.经验的缺陷修复；7.管理收尾规程。
5.4.2.工具和技术 1.项目管理方法论；2.项目信息系统；
5.4.3.输出 1.交付物；2.变更申请；3.已实施的变更；4.已实施的纠正措施；5.已实施的预防措施；6.已实施的缺陷修复； 7.工作绩效信息，内容包括有：进度进展；已完成了哪些交付物，未完成哪些交付物；已开始哪些活动，已完成哪些活动；满足质量标准的程度；批准的预算与发生的成本；已开始活动的预计完成日期；当前项目活动所完成的百分比；已记录下的经验教训；资源使用情况。。 5.5.监督和控制项目工作
主要关注：把当前项目绩效和项目管理计划进行对比、评估当前绩效，决定是否采取某些纠正和预防措施、分析，跟踪并监控项目风险、提供支持性信息，以便进行状态报告，进度度量和项目预测、提供预测以更新当前的成本和进度信息、监控变更的实施等。
5.5.1.输入 1. 项目管理计划；2.工作绩效信息；3.被拒绝的变更申请。
5.5.2.工具和技术 1.项目管理方法论；2.项目信息系统；3.挣值管理；4.专家判断。
5.5.3.输出 1.推荐的纠正措施；2.推荐的预防措施；3.预测；4.推荐的缺陷修复；5.变更申请。 5.6.整体变更控制 在整个项目的高度上应用配置管理系统（包括变更控制过程），要达到三个主要目标： 1.建立一种有效的方法，以便以统一的方式进行变更的识别、请求、批准，以及评估变更的价值和效果。 2.通过对每项变更进行影响分析，使有机会持续不断地对项目进行验证及改进。 3.为项目管理团队提供一种与项目干系人之间就所有变更进行沟通的机制。 整体变更控制过程的配置管理活动包括有：配置识别、配置状况统计、配置验证和审核。 整体变更控制一般处理流程：1.提出书面的变更申请；2.对变更可能造成的影响进行评估；3.提交CCB进行审批；4.获得批准后，安排相关人员实施变更；5.对变更的结果进行追踪与审核验证。 整体变更控制是对项目基准（即经批准的）包括如范围基准、进度基准及成本基准等的变更进行标识、记载、批准或拒绝，并对变更加以控制。
5.6.1.输入 1.项目管理计划；2.变更申请；3.工作绩效信息；4.推荐的纠正措施；5.推荐的预防措施；6.推荐的缺陷修复；7.交付物。
5.6.2.工具和技术 1.项目管理方法论；2.项目信息系统；3.专家判断。
5.6.3.输出 1.批准的变更申请；2.拒绝的变更申请；3.项目管理计划更新；4.范围说明书更新；5.批准的纠正措施；6.批准的预防措施；7.批准的缺陷修复；8.经验证的缺陷修复；9.交付物（已批准的）。 5.7.项目收尾 要完成项目的整体收尾，有两个规程是必须的：1.管理收尾规程覆盖整个项目，同时在每个阶段完成时规划和准备阶段性收尾。2.合同收尾规程涉及结算和中止任何项目所建立的合同、采购或买进协议，也定义了支持项目的
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正式管理收尾所需的与合同相关的活动。包括产品验证和合同管理收尾。
5.7.1.输入 1.项目管理计划；2.合同；3.企业环境因素；4.组织过程因素；5.工作绩效信息；6.可交付物。
5.7.2.工具和技术 1.项目管理方法论；2.项目信息系统；3.专家判断。
5.7.3.输出 1.管理收尾规程；2.合同收尾规程；3.最终产品、服务和项目结果；4.组织过程资产（更新）。
第6章 项目范围管理
产品范围：表示产品或服务的特性和功能。如，产品的需求说明书。 项目范围：为了完成具有所规定特性和功能的产品或服务必须完成的工作。如，要完成产品需求说明书上的内容，需要项目团队完成哪些工作。 6.1.范围规划 6.1.1.输入 1.企业环境因素；2.组织过程资产；3.项目章程；4.项目范围说明书（初步）；5.项目管理计划。
6.1.2.工具和技术 1.专家判断；2.模板、表格和标准。
6.1.3.输出 1.范围管理计划。范围管理计划的组成部分包括有：如何基于初步项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书；如何从详细的项目范围说明书创建WBS；如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受；如何对详细的项目说明书申请变更。 6.2.范围定义 6.2.1.输入 1.组织过程资产；2.项目章程；3.项目范围说明书（初步）；4.项目范围管理计划；5.批准的变更申请。
6.2.2.工具和技术 1.产品分析：如，产品分解，系统分析/工程学，价值工程学，价值分析和功能分析等。 2.可选方案识别：常用的有“头脑风暴法”和“横向思维法”。 3.专家判断法。 4.项目干系人分析：指把各类项目干系人的影响力、兴趣等进行识别，并把他们的需求和期望进行记录的过程，并进行筛选、排序、量化等，从而建立需求。
6.2.3.输出 1.项目范围说明书（详细）：主要内容包括有项目目标、产品范围描述、项目需求、项目边界、项目的可交付物、产品可接受的标准、项目的约束条件、项目的假设条件、初始的项目组织、初始风险、进度进程碑、资金限制、成本估算、项目配置管理要求、项目规范、已批准的需求。 2.变更请求；3.项目管理计划（更新） 6.3.创建工作分解结构
6.3.1.创建工作分解结构的目的和意义 常用的表示形式主要有两种：分级的树形结构和表格形式（教材上没有的，第3种形式是鱼骨图式）等。
6.3.2.输入 1.组织过程资产；2.项目范围说明书；3.项目范围管理计划；4.已批准的变更请求。
6.3.3.工具和技术 1.工作分解结构模板。 2.分解：
进行项目工作分解一般遵从以下主要步骤：识别项目交付物和相关项目工作；对WBS的结构进行组织；对WBS进行分解；对WBS中各级工作单元分配标识或编号；对当前的分解级别进行检验，以确保是必须的、而且是足够详细的。
工作分解结构应把握的原则：a.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；b.一个工作单元只能从属于某个工作单元，避免交叉从属；c.相同层次的工作单元应用相同性质；d.工作单元应能分开不同的责任者
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和不同工作内容；e.便于项目管理计划、控制的管理需要；f.最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；g.应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。
3.WBS编码设计。 6.3.4.输出 1.项目范围说明书（更新）；2.工作分解结构；3.WBS字典；
4.范围基线：构成项目范围基线内容包括有已批准的项目范围说明书（详细）、WBS及其WBS字典。 5.项目管理计划（更新）；6.变更申请。 6.4.范围确认 范围确认是项目干系人（发起人、客户等）正式接受已完成的项目范围的过程。
6.4.1.输入 1.项目范围说明书；2.WBS字典；3.项目范围管理计划。4.可交付物；
6.4.2.工具和技术 检查，包括测量、测试、检验等活动，以判断结果是否满足项目干系人的要求和期望，检查也可被称为审查、产品评审和走查等。
6.4.3.输出 1.已授受的交付物；2.变更申请；3.推荐的纠正措施。 6.5.范围控制 6.5.1.输入 1.范围说明书；2.工作分解结构；3.WBS字典；4.项目范围管理计划；5.绩效报告；6.已批准的变更申请；7.工作绩效信息。
6.5.2.工具和技术 1.变更控制系统；2.偏差分析；3.重新规划；4.配置管理系统；
6.5.3.输出 1.项目范围说明书（更新）；2.工作分解结构WBS（更新）；3.WBS字典（更新）；4.范围基线（更新）；5.变更申请；6.批准的纠正措施；7.组织过程资产（更新）；8.项目管理计划（更新）。
第7章 项目时间管理
7.1.项目时间管理的意义与范畴 7.2.活动定义 7.2.1.输入 1.企业环境因素；2.组织过程资产；项目范围说明书；4.工作分解结构；5.WBS字典；6项目管理计划。
7.2.2.工具和技术 1.分解；2.模板；
3.滚动式规划（近细远粗，近期要完成的工作在工作分解结构的最下层详细规划，而计划在远期完成的工作则表现在工作分解结构的较高层次上）。
4.专家判断；
5.规划组成部分，包括有控制账户、规划组合两个主要部分。 7.2.3.输出 1.项目活动清单；2.活动清单属性；
3.里程碑清单，活动补划分为更细的层次同时，也产生了大量的控制点，即里程碑。里程碑是项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成。一个好的里程碑最突出的特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义。 4.日志的变更。 7.3.活动排序 也称为工作排序，主要是确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档。
7.3.1.输入 1.活动清单；2.活动清单属性；3.项目范围说明书；4.里程碑清单；5.批准的变更请求。
7.3.2.工具和技术 1.前导图法：
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PDM是一种节点表示活动，箭线表示活动逻辑关系的项目网络图，也叫单代号网络图AON。 包括4种活动依赖关系：FS型、FF型、SS型、SF型。 2.箭线图法： ADM是用箭线同时表示任务和逻辑关系的一种网络图表示方法，也叫双代号网络图法AOA。 箭线表示法有三个基本原则： a.网络图中每一事件必须有唯一的代号，即网络图中不会有相同的代号。 b.任两项活动紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大。 c.流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或先行活动）。 3.进度计划网络模板。 4.确定依赖关系：依赖关系的属性包括有
强制性依赖关系，这种关系是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系，如代码写出来了，才能进行测试；
可自由处理的依赖关系，这种依赖关系是人为组织确定的，即两项工作可行可后的组织关系。
外部依赖关系，这种关系涉及项目与非项目活动之间的关系，如，系统安装工作，可能会依赖于外部供应商交货硬件的时间。 5.提前、滞后量。 7.3.3.输出 1.项目计划网络图；2.活动清单（更新）3.活动属性（更新）；4.请求的变更。 7.4.活动资源估算 7.4.1.输入 1.企业环境因素；2.组织的过程资产；3.活动清单；4.活动属性；5.资源可用性；6.项目管理计划。
7.4.2.工具和技术 1.专家判断法；2.替换方案确定；3.公开的估算数据；4.项目管理软件；5.自下而上的估算
7.4.3.输出 1.活动资源需求；2.更新的活动属性；3.资源分解结构；4.更新的资源日历；5.变更请求。 7.5.活动历时估算 7.5.1.输入
1.企业环境因素；2.组织的过程资产；3.项目范围说明书；4.活动清单；5.活动清单属性；6.活动资源需求；7.资源日历；8.项目管理计划。
7.5.2.工具和技术 1.专家判断；
2.类比估算法：用以前类似项目工作的完成时间来估计当前工作的完成。 3.参数式估算：采用一些参数来进行估算，如，将应当完成的工作量乘以产生效率就可以估算出活动的持续时间。 4.历时的三点估算：估计活动最可能、最乐观和最悲观的时间，通过设置权重，运用统计规律降低历时估算的不确定性。 5.预留时间。
7.5.3.输出 1.活动历时估算结果；2.活动清单属性（更新）。 7.6.制订进度计划 7.6.1.输入 1.组织的过程资产；2.项目范围说明书；3.活动清单；4.活动属性；5.项目进度网络图；6.活动资源需求；7.资源日历；8.活动持续时间估算；9.项目管理计划。
7.6.2.工具和技术 1.进度网络分析； 2.关键路径法：指沿着项目进度网络图的路线进行正向和反向分析，从而计算出所有计划活动理论上的最早开始与完成时间、最迟开始与完成时间，不考虑任何资源限制。 3.进度压缩：
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