保险公司中层管理者素质模型研究
第 4 章 中层管理者素质模型结构与行为描述的确定
4.1. 研究目的
通过对素质、素质模型以及管理者素质的相关理论、文献的回顾与总结，通过规范实证的研究方法，探求高绩效的保险公司中层管理者的必备素质，编制“保险公司中层管理者能力素质调查问卷”并施测，对保险公司的能力素质进行验证，以进一步探求保险公司中层管理者的素质模型。
4.2. 研究步骤与方法
4.2.1. 相关文献收集
范围：近五年国内或国外出版或发表的素质、素质模型以及管理者素质及管理者考核要求的资料，在中国知网的中国学术文献网络出版总库中检索关键词“管理者”，检索关键词“能力素质”，从中搜索选取相关文章30篇，从ABI /INFORM（商业信息数据库）英文数据库，搜索关键词“competency model”选取相关文章30篇，搜索关键词“competency model &managers”选取相关文章5篇，从国内人力资源相关网站上下载素质及素质模型相关文章20篇，另外通过咨询公司提供的关于各项素质要求的文章或文件共计10份。其次，还参考中国保监会有关会议精神、中央精神、地方政策、领导人重要讲话以及以往的经验等，为本文的研究提供了官方的政策指引。
方法：网上搜寻中国知网、ABI /INFORM（商业信息数据库）英文数据库，学校及国家图书馆查阅相关文献，下载相关资料；购阅。
收集内容：查阅文献时的内容侧重于两个方面：一个是从理论研究方面，注重收集国内外素质、素质模型及管理者素质；另一个是中国保监会以往下发的
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与管理人员任职管理相关的文件与要求。
内容整理：仔细阅读收集到的文献资料，与管理者素质特征相关的内容进行翻译或摘录，形成书面的文献综述。 4.2.2. 行为事件访谈
行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由美国哈佛大学心理学教授麦克莱兰德（David C. McClelland）开发，通过对绩效优秀以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。
这是一种结合原先Flanagan关键事例法（Critical Incident Technique）与莫瑞提出的主题统觉测验（Thematic Apperception Test）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：
1) 情境的描述 2) 有哪些人参与
3) 访谈者实际采取了哪些行动 4) 个人有何感觉 5) 这样做的结果如何
基于此，行为事件访谈与传统意义上的访谈以及基于工作分析的访谈就有了本质或核心的差别。
BEI访谈方法的优点主要表现在：
1) BEI观察识别员工素质的能力及效度优于其他资料收集方法，或者说，
BEI方法在发现员工素质方面具有极高的价值。
2) BEI方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特
征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用BEI方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。
3) BEI方法可以准确详细地反映被访者处理具体工作任务与问题的过程，
告诉人们应该做什么和不应该做什么，哪些是有效的和无效的工作行为，因此对于如何实现与获得高绩效具有指引作用。
4) BEI方法可以提供与工作有关的具体事件全景，实际这些都可以发展成
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为企业实施招聘面试、模拟培训的有效工具。特别是绩优员工提供的关于具体事件的描述，则正好成为员工可参照的职业发展路径。（方少华2007）。
行为事件访谈可以收集到被访者在代表性事件中与行为结果直接相关的具体行为和心理活动的详细信息。行为事件访谈方法确定的是出色工作所必要的能力。调查对象通过所举工作中的实例，显示工作中的具体能力和素质。
访谈对象：选取了来自不同保险公司的中层管理者以及普通员工，其中包括平安人寿、中意人寿、泰康人寿、新华人寿、合众人寿、中美大都会等十余家公司共计38人次，其中被访谈对象中总经理室领导3位，总公司部门级领导及分公司、中心支公司总经理20人，总、分公司处经理及以下员工15人。
访谈提纲：为了尽可能充分地获得中层管理者的行为表现和能力特征，研究者对上述访谈对象的访谈采取半结构化的方式。
访谈提纲侧重于四个方面：首先请被访者回想一位在实际工作中接触过并且有一定了解的中层管理人员（可匿名），说出他/她在工作中体现过什么优点，同时再介绍一位被访谈者认为不称职的同级别管理人员（可匿名），作为优点的反面对照，接着进一步询问两者之间的差别，最后让被访者阐述他/她所认为的优秀中层管理者应具备的品质，素质和能力，在访谈中研究者尽量要求被访者描述具体实例说明自己的观点。
其主要题目如下：
1) 介绍一位您认为非常优秀的中层管理人员，用具体事例详细描述他/她
在工作中的优点和能力的体现，请举具体实例。
2) 您在工作中所了解的一位不太称职的中层管理者，他在哪些方面您觉得
不符合管理者所应具备的素质以及能力，请举具体实例证明。 3) 您认为一个高绩效的中层管理者应该是什么样的? 他/她应该具备什么
样的素质和能力?
（具体的访谈提纲详见附件一）
访谈过程：由组织部门和被访者使用电话预约访谈时间，并告知访谈的目的和匿名的性质，随后发放访谈提纲让被访者事先对访谈内容有所了解，并做好相应的准备。访谈地点设在研究者的会议室，访谈时间从60分钟到90分钟不等。访谈过程中采取了电子文本输入的方式。访谈过程中重点询
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问了优秀的中层管理者与工作能力相匹配的具体事例。
访谈内容整理：访谈结束后，研究者当天整理出完整的访谈记录。结合文献记录和相关保监会文件将访谈记录中对中层管理者的素质特征描述和具体事例抽取出来，进行合并、分类、归纳，使素质特征和被访谈者所举的相关事例一一对应，为下一步提炼素质定义提供依据。 4.2.3. 通过德尔菲法形成中层管理者素质名称与定义
德尔菲法是一种群体决策方法，它要求群体成员首先独立匿名提出自己的解决方案，在对反馈方案进行整理以后再一次反馈给每个成员，要求其再一次提出解决方案，这样不断重复，直到找到达成一致的解决方案。德尔菲法的优点在于免于他人的不利影响。
在对访谈资料的分析与处理阶段采用德尔菲法进行对素质及其定义进行提炼。
在该阶段，研究者要求讨论小组群体成员按照自己的理解对访谈整理结果及德尔菲法阶段反馈结果进行进一步提炼，不断反复，直到得到一致分类。这样可以充分发挥各位专家的作用，集思广益，同时，也能在一定程度上避免研究者个人意见的影响.
1) 组成专家小组。专家成员以一名博士和3名人力资源管理研究方向硕士
生、3名本科生（均参与过多次访谈）组成。
2) 向所有专家提出所要解决的问题及有关要求，并附上通过访谈整理出来
的素质特征及其对应事例表。要求专家将素质特征提炼成为要素，并将要素进行归类，得出通用素质的定义，将对应事例表归类为行为描述事件。
3) 要求各位专家将各自第一次提炼列的要素与素质定义对应图表，并汇总
进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的定义。将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。经过两轮以后,专家在素质的定义、要素的归类及行为描述事件上基本达成了一致。
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