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5.4.3.2基建项目进度计划实行分级下达：
（1）A/B/C级项目（C级不包括小型基建项目）里程碑进度计划由项目建设单位负责编制，经分子公司审核后报公司下达。
（2）D/E级项目里程碑进度计划由项目建设单位负责编制，分子公司下达。 （3）A/B/C/D/E级项目一级进度计划由建设单位负责编制、下达，二级进度计划由业主项目部负责根据一级进度计划编制、下达。三级进度计划应以项目工作分解结构（WBS）形成的工作包为对象，由施工项目部根据二级进度计划编制。 5.4.3.3基建项目进度计划以指导工期和设备材料指导供货周期为基础进行编制。 5.4.3.4基建项目三级进度计划应满足二级进度计划目标，运用网络计划技术、关键路径法进行编制。
5.4.3.5基建项目进度计划编制、下达应融合项目物资供应计划，并充分考虑和沟通系统停电安排，做到协调一致。
5.4.3.6基建项目进度管控实行进度计划“谁下达、谁管控”，进度计划调整实行“谁下达、谁审批” 原则。
5.4.3.7定期将项目实际进度与进度计划进行比较：
（1）A/B/C/D级项目：施工、监理项目部每周，业主项目部每月 （2）E级项目：施工、监理、业主项目部每周
5.4.3.8基建项目进度管控应运用挣得值分析法，实现项目进度与费用的协调控制。 5.4.3.9当项目实际进度与进度计划产生偏差时，应分析产生原因以及对工期、安全、质量、费用等目标的影响程度，及时采取有效的纠偏措施。
5.4.3.10基建项目进度计划执行、调整应与项目物资供货里程碑管控协调一致，实现JIT（Just In Time（准时化供应））目标。
5.4.3.11基建项目三级进度计划应运用甘特图，并定期跟踪。 5.4.4沟通管理
5.4.4.1项目管理团队应在项目相关方管理成果基础上，针对每一个项目相关方制定沟通计划。
5.4.4.2项目沟通计划需结合风险、质量、进度、费用计划进行编制，明确项目信息种类、收集渠道和方式、沟通的对象、时间和形式等内容。
5.4.4.3基建项目属地范围内的征地拆迁、靑赔等工作，属地单位负有协调责任。由
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属地单位协助建设单位办理，公司在工程相关奖惩考核中同奖同罚。
5.4.4.4对于输电线路工程项目，项目管理团队应在项目初步设计批复后，组织设计单位、属地单位全面了解、掌握线行拆迁、赔偿的难点，提前制定应对措施，并及时开展沟通、预控工作。
5.4.4.5项目沟通计划必须严格执行、评估和改进，确保项目相关方及时、准确地知悉项目进展并予以理解和支持。
5.4.4.6项目管理团队应定期组织召开项目会议。每次项目会议应按照明确会议目的、确定会议议题、确定与会人员、确定会议场地、选定会议时间、制定会议计划、确定会议议程的程序进行筹备。会议结束后，由会议组织者撰写、出具会议纪要，以便与会各方了解、执行会议议定的事项。 5.4.5项目启动、试运及移交
5.4.5.1基建项目均须通过启动验收方可启动、试运和移交，通过专项验收和竣工验收方可关闭。
5.4.5.2基建项目验收分为过程验收、阶段验收、启动验收、专项验收及竣工验收，各项验收应明确验收组织者、参与方及执行的验收标准，并出具各方签认的验收记录或报告。当工程具备验收条件时，应及时组织验收。验收工作应相互衔接，不应重复进行。
5.4.5.3基建项目质量缺陷的记录、认定、整改、闭环、统计等应遵循公司统一的标准，并纳入资产全生命周期缺陷库管理。基建项目应对质量缺陷开展责任追溯、考核和处罚。
5.4.5.4启动验收委员会（简称：启委会）是基建项目启动验收、启动投产、试运行、移交生产阶段的最高指挥机构，A/B/C/D级项目按单个项目成立启委会，E级项目按年度或批次成立启委会，启委会的人员组成及运转须执行公司相关规定。 5.4.5.5基建项目启动必须严格履行项目启动程序，严格遵照启委会批准的启动方案组织启动投产。
5.4.5.6业主项目部负责根据投运的设备范围与运行单位（部门）签订代运行协议。对于分阶段启动投运的项目，根据实际情况分阶段委托代运行。代运行设备区域与基建施工区域必须做好安全隔离，并有明确的安全标识。代运行设备按照正式在运设备同等对待，代运行区域的任何工作，必须严格执行“两票三制”等安全运行规
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程，服从运行人员管理。
5.4.5.7工程启动试运行完成后，由启委会组织确认工程已具备正式投入运行、可交付生产运行单位，同时组织办理《中国南方电网公司送变电工程竣工验收签证书》中的《工程启动验收委员会鉴定书》。对于分阶段投产的工程，若各阶段之间不存在相互影响，则可经启委会讨论议定后分阶段办理《工程启动验收委员会鉴定书》，否则必须在所有阶段全部具备条件后整个工程一并办理。
5.4.5.8基建项目遗留问题，由业主项目部或授权监理项目部负责梳理问题清单，并明确责任单位和完成期限，经设计、监理、施工、运行等单位（部门）签认后报启委会批准。业主项目部或授权监理项目部负责监督、检查问题处理，组织复检关闭。 5.4.5.9基建项目须满足规定的条件经启委会确认后方可向生产移交，移交手续由建设单位基建部门和生产运行部门办理，共同签署《工程移交生产交接书》，同时明确工程移交的范围和工程资料清单。
5.4.5.10基建项目应严格按照相关法规及时申请和办理消防、环境保护、水土保持、规划、档案和拆迁移民等专项验收，尽快通过竣工验收，并办理《工程竣工验收签证书》。基建项目竣工验收前，原则上应补齐国有土地使用证等重要文件资料。 5.4.6项目关闭
5.4.6.1项目关闭的条件包含（但不限于）： （1）项目档案已经移交 （2）项目专项验收已经完成 （3）项目遗留问题已经处理完毕 （4）项目决算已经完成
5.4.6.2项目建设单位须在项目完成后做好项目自我总结评价，为项目管理工作持续改进提供有效经验及方法。项目自我总结评价重点对项目目标的达成、项目计划执行、项目管理团队成员成长、取得的成绩、存在的不足等进行总结分析，提出改进对策建议。 5.4.7项目后评价
5.4.7.1项目第三方后评价应在项目自我总结评价的基础上，选取重大或典型项目开
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展后评价工作，通过对项目实施过程、结果及其影响进行全面分析，与决策时确定的目标和技术经济指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，提出对策建议。 5.4.7.2第三方后评价计划。第三方后评价工作计划由项目建设单位的计划发展部门提出，由各级计划发展部门按项目决策权限逐级审核下达。
5.4.7.3第三方后评价组织实施。项目第三方后评价由项目投资决策单位组织开展，应遵循独立、客观、公正、科学的原则。后评价报告编制工作应选择有相应资质的独立咨询机构承担。选择咨询机构的方式和程序应符合国家、公司相关规定。承担过项目评估、评审、勘察设计、监理、工程建设、项目管理等业务的单位不得承担该项目的后评价工作。项目第三方后评价应围绕为投资决策服务的原则，运用科学的方法，选取合理的指标，定量分析为主，重点对项目决策、实施和运营管理的管理，判别和评价项目预期目标的实现程度。第三方后评价的指标及报告内容深度应符合国资委和公司有关要求。
5.4.7.4后评价报告评审及成果应用。项目第三方后评价报告按照项目投资决策权限提级组织评审。公司总部和分公司决策的项目由公司计划发展部组织相关专业管理部门评审并发布；子公司和基层单位决策的项目由上级计划发展门组织评审并发布。 5.4.7.5项目投资决策管理部门应建立畅通、快捷的项目后评价信息反馈机制，经验、教训和对策建议等评价成果应成为规划编制和修编、前期决策、投资决策的重要参考，同时作为重大决策失误责任追究的重要依据。
5.4.7.6第三方后评价费用。项目第三方后评价费用按照相关规定，可计入项目投资的应列入项目概（预）算。已办理竣工决算或按规定不能计入项目投资的，费用列入专题费用。 5.5技术管理
5.5.1可行性研究管理
5.5.1.1基建项目可行性研究内容深度应满足国家、行业以及公司有关标准和规定的要求。
5.5.1.2电力基建工程可行性研究报告编制必须按公司颁发的标准设计和典型造价开展，确定接入系统方案、建设规模，建议投产时间，落实站址和相关的线路路径
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