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透过人力资源工作的困境看人力资源规划-正略咨询
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刚刚结束的会议让XX公司人力资源部王经理有点心烦。会议上，很多部门纷纷把矛头都指向了人力资源部。
公司今年决定扩大生产规模，一个多月的时间就要求人力资源部配齐几条新生产线所需要的上百名生产工人和技术人员，人力资源部的招聘任务陡然间繁重了起来。刚刚把扩产人员都招聘到位了，不想却受到了生产质量部门的指责。生产质量部门认为新进的工人仅仅经过很短的安全和设备操作培训就分配到车间工作了，由于工人操作技能的欠缺加之新来的技术人员多半是刚毕业不久的大学生，对生产质量问题管理失控，导致产品质量问题频发。
听到这些，王经理确实也是一肚子委屈，短时间要招聘到这么多人，又要技能熟练的，本来已经是费尽全力才把人员招聘的任务完成。现在出了问题，大家不从自己部门的管理上找问题，却把根源都说成了人力资源部提供的人员技能不合格。另外，会议上其他部门也纷纷抱怨今年工作任务增加很多，现有的人员编制不够，部门人员经常加班，下属意见很大。
会后总经理找到王经理又谈了两件事情，更是让王经理感到了不小的压力。一个是说最近公司调薪的问题。自从调薪的初步意见拿出讨论以后，很多部门负责人都找到总经理反映自己部门的工作责任大，贡献高，都觉得对自己部门的调整方案不是十分公平；另一个是说公司有几个骨干技术人员找到总经理提出了离职，原因是觉得在公司发展空间有限，收入偏低。经过思想沟通，这些人答应暂时稳定一段时间，但是后面如何处理？现在需要人力资源部拿出一个系统可行的方案。
XX公司人力资源工作遇到的上述问题，是绝大多数中国企业尤其是快速成长型企业面临的共性问题。上述问题看似因突发事情而带来的一系列反应，但实质上突发事情只是一个导火索而已，人力资源缺乏长期规划才是根本。
目前，很多中国企业的人力资源管理还在沿用传统的管理思路，即围绕招聘、薪酬、绩效、培训、职业生涯等几大人力资源模块来静态的开展部门工作，缺乏与公司战略的动态考量及与其他部门的协同，这一工作思路也就必可避免带来人力资源工作的相对滞后性，同时也造成人力资源部门与其他部门的紧张关系。
这一现象的出现，除了人力资源管理部门的工作思路这个原因之外，还有更多深层次的原因。首先，这与中国企业人力资源管理的演进有关，中国企业的人力资源管理是从人事管
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理的基础上发展而来，是以“打补丁”和“升级”两种方式来不断完善人力资源管理职能，也就逐渐形成了现有人力资源的工作思路，其结果是人力资源职能不断完善的同时缺乏系统性，进而造成人力资源管理相对滞后于企业的战略发展和运营要求。其次，企业对人力资源工作的定位本身也有问题，更多企业是把人力资源定位为执行部门，而非战略支撑部门，这就造成人力资源部门只能埋头在众多日常事务之中，很难从战略支撑的角度去规划人力资源的发展，同时，名不正，言不顺，这种定位也造成人力资源部门缺乏相应的制度条件。
针对上述问题，企业需要进行战略性人力资源规划，毋庸置疑。但如何进行战略性人力资源规划，根据上述分析的原因，至少要从两个层面去考虑。
层面一：要明确人力资源管理在企业的价值定位，从执行者上升到战略支撑者。 明确部门价值定位，这是解决身份问题，这也是人力资源管理转型的前提。作为战略支撑者，这就意味着人力资源部门要把人力资源与战略的匹配作为首要职责，这一匹配既包括未来战略所需要的人力资源数量，也包括未来战略所需要的激励政策、人才梯队、能力结构等方面。同时作为战略支撑者，也要求人力资源部门要参与到企业的战略规划中去，从人力资源的角度考虑战略规划的可行性，并提供相应的决策参考。现在很多企业在进行战略规划时，只重视市场、资本与技术，而忽视人力资源，但在战略规划之后，又尤为强调人力资源，总觉得人才是无穷的，随着中国人力资源日益紧张，这种本末倒置的现象越来越成为中国企业在战略实现中面临的关键阻力。
而要提升人力资源部门的价值定位，这就需要企业领导者在资源、政策等方面进行相应的倾斜，有三个方面比较重要：第一，人力资源在参与战略决策过程中的职责问题，目前很多企业在进行战略决策时，人力资源系统是没有发言权的，只是执行者，这一点要扭转；第二，人力资源部门在部门之间的地位问题，目前很多企业都还没有成立专门的人力资源部门，仅仅把人力资源职责放在诸如综合办公室等部门内，从而导致人力资源工作无法从企业全局的角度去考虑，只能陷入到日常事务中；第三，人力资源管控的问题，这是最关键的问题，也是目前最突出的问题，很多企业尤其是集团型的大企业，总部的人力资源部门缺乏必要的管控能力，导致其他部门以及分子公司在薪酬、绩效、招聘等关键人力资源职能上拥有很大的自主权，总部人力资源部门彻底沦为服务部门，而非管理部门。
层面二：要明确与战略相匹配的人力资源规划，包括人才规划与业务规划。
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进行人力资源规划，要分两步走。第一步要进行人力资源现状分析。这需要从公司的组织环境和员工的数量、结构等方面入手。换而言之，就是要明确这样几类主要问题：现有员工素质在多大程度上帮助或阻碍了公司业务的成功？未来公司需要什么样的人？如何促进员工队伍整体技能水平的提升，以支持和配合公司战略目标的达成？采取什么样的方式来发展和激励公司的员工？
根据中国企业人力资源管理共性问题，在进行人力资源现状分析时，建议重点把握三个方面。第一，从结构性角度去评估，既包括年龄结构、学历结构、岗位结构等显性要素，更要包括人力成本构成结构、技能成熟度结构等隐形要素，目前很多企业在人力资源数量上规模很大，但存在典型的结构性缺陷，但企业又缺乏必要的结构性分析，结果就造成企业在关键能力上存在短板；第二，从内容的角度去评估，对于大多数大中型企业来讲，人力资源体系逐渐在健全，也在采用现代人力资源管理的方法和手段，但是存在着一个很大的隐患，即表面上有体系但实质上缺乏标准，比如说在职业生涯管理上，很多企业建立者完善的职业发展通道，但如何进行评估，没有科学的标准和内容；第三，从系统性的角度去评估，前面提到中国企业在管理上存在“打补丁”的现象，遇到临时的紧急问题就临时出台一个制度和政策去解决，这在人力资源管理尤其是薪酬管理上非常明显，从而造成人力资源管理各个模块之间不匹配甚至冲突和矛盾的地方。上述三个方面，在进行人力资源分析时需要重点考虑。
第二步，进行人力资源规划。人力资源规划就是要选择合适手段，把它们整合起来，建立一个紧密相连的体系。目前，人力资源规划的工具和技术呈现出多样化的趋势，需要在不同时期和不同环境下使用不同的规划工具。同时，人力资源规划工具对于人员数量的预测逐渐淡化，转而关注于战略性人才的配置与培养。在人力资源规划的编制过程中，容易出现的问题主要是缺乏系统思考和执行的连贯性，结果与公司的战略目标和组织发展脱节，各个人力资源的子系统缺乏协同，难以发挥战略性人力资源的协同管理效用。
在内容上，人力资源规划主要包括两方面的规划，一是员工队伍规划，二是人力资源业务规划。
员工队伍规划，主要是对公司的人力资源进行供需分析和预测，并进行相应的规划实施。员工的供给预测需要对单位时间内工作变动的情况进行预测性的计算，从而预测出组织现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。在未来时期内人力资源供给方面预测规划的基础上，第二步就要根据公司的战略目标来预测未来一段时期内对各种人力资源的需求。在对公司人力的供需情况进行预测后，接下来需要对人力资源供需方面进行分析比较，即：把公
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司人力资源需求的预测数与在同期内可供给的人力资源数进行对比分析。在进行公司供需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以预测出公司需要具有什么知识技术水平的人员，这样就可以有针对性地物色或进行培训、培养，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。
人力资源业务规划，主要是制定有关人力资源管理方面的政策和措施，以实现公司人力资源规划的目标，提高人力资源对企业发展的支撑，提高人力资源的竞争力，强化企业的凝集力和员工的归属感。一般来讲，人力资源业务规划需要构建七大体系：
体系一：战略导向、调控有力的计划管理体系。健全计划编制、计划执行、计划监督体系，依据公司发展战略和总体规划，结合人力资源管理需求，明确计划调控导向，加强计划执行过程的监督管理，引领人力资源管理相关业务的开展。
体系二：序列清晰、标准明确的岗位职级体系。完善岗位分类，健全岗位标准化体系。建立公司统一的岗位序列，实现岗位的标准化管理。明确关键岗位对知识、技能、经验等需求，逐步实现对不同类别、不同层级岗位和人员的分级管理办法，为员工的评价、使用和建立岗位竞争机制提供依据。
体系三：人员配置体系。优化内部人力资源配置，完善公司内部员工交流调整机制。根据组织选派和市场化配置相结合的原则，建立健全公司内部人员调配机制，形成规范合理的内部人员流动秩序。建立健全以能力和业绩为导向，公开、平等、竞争、择优的人才选拔使用机制，为优秀人才提供充分发展机会，实现人岗最佳匹配。
体系四：科学有效的绩效管理体系。完善绩效考核奖惩机制，强化绩效过程监控，健全绩效指标体系，加大员工绩效管理力度，加强考核结果应用，把绩效考核结果与员工培训、薪酬激励、职位变动等方面有机地结合起来，通过闭环管理、正向激励和绩效辅导，帮助员工分析原因和制定改进方案，促进企业和员工绩效全面提升。
体系五：绩效优先、公平合理的薪酬激励体系。在工作分析、岗位价值评估的基础上，参照外部市场薪酬水平，将员工薪酬与其工作岗位、能力素质和业绩水平紧密挂钩，增强薪酬的公平性、竞争性，建立与管理、技术、技能人员职业发展相适应的分配激励机制，强化薪酬收入的激励效应，调动员工的积极性。
体系六：高端引领、资源共享的培养开发体系。积极推进全体员工岗位培训及岗位成才工程，定期举行针对各种人才的特色培训，以核心人才、高层次人次和紧缺人才培养开发为重点，引领和带动人才队伍整体能力素质的提升，优化整合培训资源，加强培训师资队伍建
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设，推进优质培训资源共享，突出岗位胜任能力培养，提高各类人员培养开发的针对性和效果。
体系七：渠道多元、畅通有序的职业发展体系。依据业务特点和职业类型，科学设计多元化的员工职业发展通道，打通员工专业晋升通道，拓展各类人才成长空间，加强员工职业生涯规划与管理，完善人才评价体系，引导员工奋发向上、有序发展。
上述七大体系是健全的人力资源业务规划需要包括的内容，在现阶段企业实践中，不同企业对上述七大体系的关注点有所差异。从目前来看，薪酬体系和绩效体系是大多数企业最为关注的两个方面，尤其是对于成长型企业和处于转型期的企业。同时，部分行业领先企业逐渐关注培训开发体系和职业发展体系，真正从实效的角度去完善培训规划、课程体系、能力素质和发展通道等。但在职位体系、人员配置和计划管理体系方面，目前不尽人意，尤其是职位体系这是现代人力资源管理的基础，是薪酬、绩效、培训、职业发展的基础，但大部分企业关注度不高，随意性比较强，定岗定编缺乏科学的依据。所以，企业在构建上述七大体系时，一定要结合人力资源现状分析的情况，有的放矢，有所侧重，切勿只看短期效果。
还有一点必须强调，但凡规划都只是建立在预测的基础上，这就需要企业不断根据环境的变化，对规划进行适时调整，人力资源规划也如此。人力资源部门在完成人力资源规划之后，需要定期进行基于战略的结果评估，并根据评估结果，进行相应的修订与调整。
对大多数中国企业来讲，人力资源规划还处于起步阶段，还在摸索过程中。对于已经在进行人力资源规划的企业，需要重点把握规划的关键点，摈弃诸如只看数量不看结构、只看体系不看标准等误区；对于尚未开展人力资源规划的企业，既需要人力资源部门和企业领导在职责去强化，设置专业的人力资源规划岗位甚至机构，也需要人力资源管理者在思想上和方法上提升，科学进行，与战略同步。
