证战略规划的实施。
6.3 战略实施与监测
1）战略规划发布后，各相关部门按照职责分工组织落实。实施中涉及多个部门和 单位的事项，由企业管理委员会协调处理。
2）实行全面预算管理，财务部门在编制年度预算时，把战略发展目标与年度预算
计划衔接起来，使规划目标得到分解。
3）将战略目标分解成年度工作目标，进而分解为部门年度量化工作目标和单位经 营业绩考核指标，按照年度经营业绩考核办法、管理人员绩效考核办法等，对单位、部
门责任人进行考核，与薪酬挂钩。重要事项纳入企业标准化管理，持续改进提高。
4）局战略与企业管理委员会负责协调战略规划关键绩效指标(KPI)的监测，各职能 部门和业务板块共同参与，评价战略规划进展情况和实施效果。对关键绩效指标分经营 区域和单位进行监测，同时按专业类别或产品进行监测。有关绩效监测的具体要求和分
工见第 26 章。
6.4 战略评估
1）局每年进行一次战略分析、评估。分析评估的内容包括战略实施情况，对照战 略目标评价经营业绩的符合程度，对企业发展趋势进行预测，确定战略调整需求。战略
的评估可与企业经济活动分析结合实施。
2）收集标杆企业和竞争对手的有关信息，进行标杆对比，确定改进方向，如新的
商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。
3）通过 SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析、KSF（关键成功因素）分析、CBI （主要障碍性因素）分析等方法找出改进机会，对战略实施的措施和方法进行调整，必
要时对发展战略进行调整。
6.5 战略调整
1）当战略规划的实施结果出现较大偏差，或内外部环境发生重大变化时，可适当 进行战略调整。战略调整在规划周期的第三年末进行，可能涉及到战略规划目标的加大
或减小、产业结构的变化、资源配臵的变化、实施措施的变化等。
2）战略规划的调整由企业管理部组织，相关部门提出建议与修订方案，相关专业
委员会评议，董事会审定。
3）战略调整应充分考虑以下信息： a) 产品、服务需求的重大变化；
28
b) 业主和市场及运营等方面的重大变化； c) 国家政策发生重大变化；
d) 企业资产结构、法人治理结构发生重大变化； e) 其他影响战略实施的重要因素。
4）局属各单位应根据自身战略规划的实施情况和环境变化情况，确定战略调整的 需求并组织实施。调整后的战略规划应报局企业管理部组织审核、备案。
6.6 目标管理
管理目标分三个层次：管理总目标、年度管理目标和项目管理目标。 6.6.1 管理目标的制定依据
a） 管理方针的总体框架； b） 法律法规要求； c） 顾客及其他相关方要求； d） 市场竞争与市场占有要求； e） 自身实际情况和发展要求。 6.6.2 管理目标的制定与实施
a) 管理总目标是实施管理方针的总体目标要求，它为制定年度目标提供了框架。
管理总目标由总部制定，总部相关部门、分公司和项目部贯彻实施。
b) 年度管理目标是管理总目标的分解和细化，涉及管理体系的所有相关职能和人
员。对局属单位的年度目标，通过经营业绩考核及签订责任状的方式下达。
c) 项目管理目标以满足特定的合同为重点，通过签订《项目管理目标责任书》来
确定。
6.6.3 管理目标考核
有关规定见第 27 章（绩效测量与分析）。
7 顾客与市场
7.1 市场营销
7.1.1 市场研究
通过研究国内外建筑业市场，结合八局发展战略和市场竞争优势，细分市场，确定
顾客群和目标市场，制定市场营销专项规划。 7.1.1.1 行业发展研究
局和公司市场营销部门结合企业战略和发展实际，采用归纳法对从统计年鉴、行业
29
协会、图书杂志、大众传媒和咨询机构等方面筛选的市场信息进行整理、分析，并形成 年度建筑业市场形势分析报告。局各办事处应编制区域年度建筑业市场形势分析报告。 重点关注：
a)国内外政治、经济环境及宏观经济走势； b)全社会固定资产投资重点及投资导向变化；
c)国内外建筑业市场投资主体、发包方式和经营模式等发展趋势； d)国内外建筑业投标、评标环境和市场竞争秩序等新动向； e)区域市场主要竞争对手的关注重点和发展动向等。 7.1.1.2 细分目标市场
结合行业特点和企业实际，采用单一标准法、系列因素法、综合因素法和主导因素 法，并综合 SWOT 分析等对建筑业市场进行细分。
按区域细分为国内外两大市场。其中，国内市场可比照我国习惯经济区划，海外市 场可综合主管单位的市场指定。各单位可结合实际，按省或中心城市进行细分。
按产品类别细分为房屋建筑、基础设施、工业安装和房地产开发等。其中，房屋建 筑可细分为大型公建、工业厂房和民用住宅；基础设施分为交通工程、市政公用。各单 位还可结合实际将大型公建进一步细分为场馆会展、文教卫生、星级酒店、办公楼宇和 商业综合；交通工程细分为场站工程、路桥隧道、轨道交通等。
综合客户的投资能力和支付能力等，将顾客群细分为政府机构、事业单位、国有及 国有控股单位、非国有大型企业、跨国公司及其他。有条件的单位还可根据自身实际开 展客户星级评定，建议最多分为 3 个等级。
此外，将有重大计划的单位和竞争对手的顾客细分为主要潜在顾客和重要潜在顾 客。
7.1.1.3 制定专项规划
结合总体发展战略和市场实际，局制定市场营销专项规划及业务板块发展规划，并 按规定进行部署、评估和调整，详见第 6 章（战略与目标管理）。各单位可视自身业务 发展需要，决定是否制定有关业务营销发展规划，局属各办事处原则上要求制定区域发 展规划。 7.1.2 市场管理 7.1.2.1 营销责任体系
局和所属各单位都应建立“四级营销责任体系”，即建立以营销管理委员会为主体
的营销决策体系、以营销副总经理为领导的营销责任体系、以市场和相关部门（单位）
为重点的服务管理体系和以项目营销经理为主体的营销工作体系。
30
7.1.2.2 营销风险管控
局属各单位应严格执行局营销风险管理的有关规定，重点突出立项评审、营销策划、 资格预审、投标组织、定价会签和标后交底六大控制环节，高度重视立项评审、招标文 件评审、投标文件评审和合同评审四道风险防范（详见 7.1.3 项目营销）。此外，基础
设施、海外等业务由相关主管部门负责管理，具体风险及管控原则由其按规定组织识别。
7.1.2.3 市场准入管理
市场准入管理由局市场部归口管理。根据总体发展战略及区域经营的有关规定，局 属各办事处引入新的力量或局属各单位拟开发新的区域市场，均应得到局市场部批复后 方可实施。
市场准入原则及条件：
a）该区域内已进入的同质局属单位不足 3 家（热点地区不足 5 家）； b）该区域是国家发展规划的经济热点地区，具有良好的市场前景；
c）拟进入单位在该区域具有良好的市场资源，如二次顾客跨区域投资、拥有良好 的公共关系资源等；
d）有利于产业结构调整，符合发展战略等。 7.1.2.4 区域市场管理
局各办事处是区域市场管理的第一协调机构。主要负责对接地方政府、主管部门
和行业协会，牵头运作重特大项目、维护重点客户、整合内外部资源、协调内外部市场，
并负责区域市场动态底线控制。
1）内部市场协调坚持尊重客户、连续经营、属地优先、先入为主、扶强扶优、整 体利益最大化、不介入纠纷项目的原则。
2）对区域市场进行动态管理，对经营业绩不佳、不服从区域协调，对企业形象产 生严重不良影响的经营分支机构，向局主管部门提出撤销或合并建议。
3）协助完成经营报告书（R07-01）和项目立项审批（R07-02），并报局市场部等相 关部门审核，局领导审批。北京办事处和山东分局可依据相关规定自行审批。评审要求 详见 7.1.3。 7.1.3 项目营销 7.1.3.1 信息收集
项目营销经理通过各种渠道收集各类工程投资信息，通过公司营销部门评审后，以 “跟踪项目信息一览表”（R07-03）报局市场部备案，并确定是否需要使用上级单位资 质。重点评审以下事项：
a)工程概况：工程的地点、类型、投资规模、地区影响、建筑面积、结构类型、工
31
