第一篇 人力资源规划 第一章 战略、组织变革与企业制度
人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础。[判]1 ．．
人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。[判]
第一节 人力资源战略
人力资源战略，其实质是围绕组织战略对人力资源进行系统的计划和部署。[判] ．．
将谋略思想运用于企业，形成企业战略。战略学家迈克尔·波特将企业战略定义为“企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划”。企业战略的基本内容应包含3方面：目标、计划和部署。[判]
组织结构服从于战略。组织结构是保证战略实施的必要手段，其功能在于分工和协调。组织结构的基 ．．
本单位是岗位或职位。企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，并由制度予以维持。企业通过由上而下的指挥、指导、控制和协调保证企业战略目标的实现。[判]
企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效率，同时企业的组织结构也有着自己的生命周期。谋求新的发展是企业重新设计组织结构的前提条件；企业进入各种相关或者不相关的产品和市场 ．．．．
后，要获得经济效益，就必须改变组织结构，这是重新设计组织结构的必要条件。[判] ．．．．
企业发展阶段与组织结构的关系 [判/单] 发展阶段 1：发展阶段 2：进一步发展 3：增长阶段后期 4：成熟期 企业特征 简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场 在较大的或多样化的市场上提供单一的密切相关的产品与服务 在多样化的市场上扩展相关的产品系列 在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务 结构类型 简单结构、职能制结构 职能制结构或事业部制结构 事业部制结构或矩阵结构 事业部制结构或战略经营网络型结构 企业应采取的主要战略（4个）：1、数量扩张战略；2、地区扩张战略；3、纵向整合战略；4、多种经营战略。[判/单/多]
战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。战略与结构关系基本上是受企业经济发展状况制约的。[判]
针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具有前瞻性、目标性和可操作性。依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为（3种）：发展型、稳定型和紧缩型。[多]
（1）发展型战略，又称进攻型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期。 （2）稳定型战略，又称防御型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的平稳期。 （3）紧缩型战略，又称退却型战略。适宜于企业生命周期变化阶段的低潮期。[判] 从战略时间长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略（3类），三类战略都必须与人力资源战略相匹配。相对而言，企业短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业的长期战略则偏重于人力资源战略支持。[判]
战略管理模式图：（顺序）[单]
反馈
实施外部分析 制定任务 建立长 确定、评价 制定政策 配置资源 度量和评价业绩 期目标 和选择战略 和树立年 度目标 实施内部分析 战略制定 战略实施 战略评价 1
[判] 出判断题；[单]出单选题；[多]出多选题；[案]出案例分析题；[项]项目策划题；[面]出面试题。
1
企业人力资源管理分为三个阶段：1、人事管理阶段；2、人力资源管理阶段；3、人力资源战略管理阶段。[多]
人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持3个层面。在组织行为层面，企业战略是所有人力资源问题的根本。[判] ．．在人员配置方面，企业主要完成两大任务：1、预测与计划人员需求；2、招聘、选择和雇用人员。 人员配置主要按照以下管理流程进行（5道）： 1、把人力资源提升到战略高度，确保高层领导对人力资源管理的支持，在组织构架上确保人力资源部向高层领导直接汇报，人力资源部参与重大战略的讨论。 2、把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部定期与业务部门会谈，确定人员需求和招聘计划。 3、围绕企业核心技能要求，建立人力资源管理计划。 4、建立人员及时补充策略，填补岗位空缺。 5、必须制定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养计划和重要岗位的接替计划。[面] 第二节 组织变革与企业制度
组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。[判]
组织变革的原因（3个）：
1、企业经营的环境变化，包括一般环境中的全球和国内经济增长速度变化、宏观经济政策法规调整、科技迅猛发展引起的产品和技术变化；具体环境中的产业结构变动，以及用户、供应商、竞争对手的变化等。
2、组织内部的环境变化，包括组织目标和社会价值观念的变化、人力资源结构能力的变化、工作生活质量提高、财务状况的变化、信息技术的采用等。
3、企业发展的战略变化，即企业处于不同的发展阶段，其发展战略不会完全相同，因此对组织结构的要求也不同。组织结构是实现组织战略目标的手段，组织结构追随组织战略，随组织战略的变化而变化。[多] 企业需要进行组织变革时，会呈现4种症状：1、组织结构重复或不健全；2、组织内部信息交流渠道不畅通；3、企业的主要职能没有尽职完成；4、企业员工缺乏创新精神。[多]
组织变革的目的是达到企业自身的动态平衡。[判]
组织变革的目标（4个）：1、组织结构的完善；2、组织功能的优化；3、组织社会心理气氛的和谐；4、组织效能的提高。[多]
组织变革必须经历一个分阶段的、有目的、有计划的过程。[判]
科学规范的组织变革程序一般包括三个阶段：诊断、计划与执行、评价。[判] 组织变革的内容（3项）：1、技术变革；2、结构变革；3、人事变革。[多]
组织变革的程序（8道）：1、确定问题；2、组织诊断；3、提出改革方案；4、制定改革方法；5、制定改革计划；6、实施计划；7、评价效果；8、信息反馈。[多]
组织变革（3个）主要模式：1、三阶段变革模式；2、计划性变革模式；3、分享式变革模式。[判/多] 三阶段变革模式，即组织变革包括解冻、改革和再解冻3个阶段。解冻，是指刺激组织成员去改变他们原来的态度和旧的习惯及传统，这是变革前的心理准备和思想发动阶段；改革，是向组织成员指明改革的方向和方法，实施变革，使组织成员形成新的态度和行为的过程；再解冻，是指利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。[判/多]
分享式变革模式由6个阶段组成：1、压力和觉醒阶段；2、干预和重定方针阶段；3、调查分析和识别阶段；4、干预和承诺阶段；5、试验和探索阶段；6、增援和接受阶段。[多]
组织变革的策略一般包括3个方面：（1）变革方针策略、（2）变革方法策略、（3）化解阻碍策略。[多] 企业应该制定出相应的应对策略以化解阻碍，主要包括7个方面： 1、广泛深入宣传，与员工进行充分的沟通，听取员工意见，让员工有较长时间的思想准备并参与到组织变革的决策过程中。 2、大力推行组织变革的培训，在变革发生前就告诉员工可能面临的问题及其解决的办法。 3、要有必要的妥协，给变革的抵制方一些优惠政策，以争取他们的协作，例如，对于那些利益受到影响的员工，应制定妥善安排工作和出路的计划。 4、开展专家诊断，借用外部专家咨询，提供变革方案，以排除员工的顾虑。 5、必要时采取强硬措施，如解聘、减薪、不与晋升等。 6、鼓励员工参与变革并分享变革的利益，在尽量保护员工原有利益的同时，提高津贴、增加福利、缩短工作时间。 7、实际操作时，要循序渐进地推进变革，尽量不要操之过急，要有步骤、分阶段、有计划、有组织地
2
安排变革进程。[面] 人力资源管理模式变革的内容包括5个方面：1、组织管理理念的更新。2、组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化。3、组织目标。4、组织领导者。5、人力资源部门职能。[多] 企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。[判] ．．．．市场经济国家存在3种基本的企业制度：（1）自然人的独资企业、（2）合伙制、（3）有限责任公司和股份有限公司。[多]
企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。[判] ．．．．日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股。[判]
德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”的制度。“双委员会”制度是指企业设立董事会、监事会两个委员会。[判]
股份制度就是按一定的法规程序，通过发行股票筹集资本来创立法人企业（公司），企业拥有独立的法人资产。股份制是现代企业的一种资本组织形式，是一种企业组织形式，也是一种产权制度。[判] 股份有限公司的主要特点（4个）：1、公司的全部资本由若干等额股份构成；2、股份以股票的形式向社会公开发行；3、股票可以自由转让或买卖；4、股东对公司负担有限的经济责任。[多]
股份有限公司是现代世界各国普遍采用的一种企业组织形式和产权制度。[判]
有限责任公司一般是2个以上、30个以下的投资者出资，每个出资人以其投资额对公司负有限的经济 ．．责任而组建的公司。有限责任公司的股东因特殊需要经批准可以超过30个，但最多不得超过．．．．．．．50个。[判] 有限责任公司的主要特点（2个）：1、出资人（股东）对公司的经济责任以其投资额为限，公司以全部资产对公司债务承担责任；2、有限责任公司不公开发行股票，股票不能在交易所进行交易。股东认购的股份可取得一定比例股份的股权证书，股份可在公司内部转让，向外转让时，需经股东大会许可，一般要半数或2/3以上的股东同意。[多]
在现代市场经济中，股份有限公司和有限责任公司成为普遍采用的企业组织形式，是现代企业的主要组织形式。股份有限公司是股份制企业最典型和最普通的存在形式。[判] ．．．．．．股份制企业在组织结构上有相互制衡的三个层次：第一层次是股东大会，是股份制企业的最高权力机 ．．．．构，重大决策需股东大会决定通过。第二层次是董事会与监事会，是股份制企业的决策机构。第三层次是 ．．经理层，是执行机构。[多] ．． 股份制企业还有三个方面的制约：（1）来自股东；（2）来自股市、股价涨跌的影响和牵动以及社会的监督；（3）来自中介机构的监督。 第二章 人力资源规划的制定和实施 ★
任何组织要实现自己的战略目标，就必须在组织发展的各个阶段都要拥有与组织工作相适应的人力资源。[判]
第一节 人力资源规划的影响因素与制定程序
对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的发展战略与企业的管理状况。[判]
企业管理状况/ 人力资源规划的影响因素（3个）：（1）企业生产规模、（2）研究开发水平和管理水平以及（3）企业的财务情况制约着企业人力资源规划的制定。[多]
人力资源规划的制定程序（5道）：1、提供人力资源信息；2、预测人力资源的全部需要；3、清查内部人力资源情况；4、确定招聘需要；5、与其他规划协调。[多/案/项/面]
人力资源信息的主要内容（4个）：1、人员调整情况；2、人员的经验、能力、知识、技能的要求；3、工资名单上的人员情况；4、员工的培训、教育情况等。[多]
第二节 人力资源供求预测
人力资源需求预测的方法分为两类：定性预测方法和定量预测方法。[判/单] 定性预测方法（2个）：1、竞标法；2、德尔菲法。[判/单]
（1）竞标法，是选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济和人力资源管理指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向的方法。[单]
（2）德尔菲法，是一种特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响以及“从众行为”，能够逐步达成一致意见的结构化方法。德尔菲法是20世纪40年代末在兰德公司的“思想库”中发展起来的。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展。必须避免专家们面对面地集体讨论，必须有一个中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自单独提出的意见集中起来加以归纳后反馈给他们，一般重复3~5次后，专家们的意见即可趋于一致。[单/面]
使用德尔菲法应遵循的原则（6项）：
2
2
★ 考试重点。
3
1、给专家提供充分的信息使其能够做出判断，即给专家提供已收集的历史资料及有关统计分析结果。 2、所问的问题应是被问者都能回答的问题。
3、不要精确，允许专家们预计数字，并让他们说明预计数字的肯定程度。 4、尽量简化，特别是不要问那些没有必要问得问题。
5、保证所有专家能从同一角度去理解自己的定义、概念及分类等。
6、向高层领导部门和决策人说明预测的益处，特别是说明其对生产率和经济收益的影响，以争取他们的支持。[多/面]
定量预测方法3（2个）：1、时间序列分析法；2、移动平均法。[判/单]
人力资源的（2个）供给来源主要是外部的人力资源市场和企业内部的人力资源市场。[判]
外部人力资源市场因素（5个）：1、社会生产规模的大小；2、国家的经济体制；3、经济结构状况；4、所有制结构本质上取决于生产的技术水平；5、科学技术进步。[多]
企业内部人力资源市场：内部人力资源市场的核心特别强调企业组织内的人力资源分配要按照企业内部的组织惯例、章程或者制度等来进行。[多]
企业内部人力资源供给预测：马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。[单]
某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析4
（A） 职位层次 高层领导人 (g) 基层领导人 (j) 高级会计师 (s) 会计员 (y) 人员调动的概率 g 0.80 0.10 0 0 j 0 0.7 0.05 0 s 0 0 0.80 0.15 y 0 0 0.05 0.65 离职 0.20 0.20 0.10 0.20 （B） 人 职位层次 初期人员数量 g j s y 离职 高层领导人 (g) 基层领导人 (j) 高级会计师 (s) 会计员 (y) 预计的人员供给量 40 80 120 160 32 8 0 0 40 0 56 6 0 62 0 0 96 24 120 0 0 6 104 110 8 16 12 32 68 第三节 人力资源供求平衡
影响人力资源供求平衡的因素：1、业务高速发展；2、人员流动；3、培训与开发；4、绩效管理。[多] 人力资源供求综合动态平衡：1、建立人员数据库；2、进行战略性人力资源储备；3、制定人员继任计划；4、制定关键人才晋升图。[多/面]
第四节 人力资源规划的实施
五要素模型和内部一致性模型是合格人力资源规划的判断标准。[判]
五要素模型，是指人力资源规划必须和企业面临的五个要素相协调。这五个要素是： 1、企业的外部环境。包括社会因素、经济因素、政治和法律因素。
2、企业的人力资源特征。包括员工的年龄结构、性别结构、资历结构、文化结构、技术结构等。 3、企业的文化特征。 4、企业发展战略。
5、工作的组织方式。[多]
内部一致性模型，是指人力资源规划必须满足整合性、公平性、连续性3个原则。[判] 第三章 工作分析与工作再设计 ★
第一节 工作分析5
34
只需掌握概念即可，无需掌握计算。 要求看懂表。 5
工作分析的三个特征：1.工作分析是一个过程。2.工作相关的信息主要围绕两方面进行：①关于工作本身的描述（工作说明书），包括工作岗位名称、直接上级、职责、联系等方面的内容——对事的要求；②关于任职资格方面的内容（工作规范），包括承担该工作需要的学历、经历、知识、技能等方面的内容——对人
4
