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管理体制改革是企业走出困境的必由之路，也让山西焦煤西山煤电德威公司充满了生机。
工资费用总承包是山西焦煤西山煤电德威公司管理体制改革的第一步。他们以核定的产量进尺为前提，确定各矿的工资总额和费用指标，以公司与四矿签订合同的形式，明确双方的权利义务，规定各矿主要领导如连续三个月完不成产量进尺指标，又无董事会认可的理由，要主动辞职。此项改革，重新划分了公司与各矿的职能，将公司作为利润中心，各矿作为成本中心，既增加了各矿的责任和压力，又扩大了公司集中管控的空间，便于公司集中财力、物力解决安全生产中的关键问题。
与工资费用总承包改革相配套的是实行财务、供应、销售三项集中管理措施。公司整合各矿财务主管人员，实行统一招标，统一销售。每月由各矿按全年预算和当月任务提出资金计划、资金预算、采购预算和销售预算，公司进行统一审定，组织落实，确保了在当前资金严重短缺的情况下企业简单再生产和基建技改工作的正常进行。在财务集中管理上，四矿财务科均只留一人负责日常单据传递，其余人员回德威公司集中办公。公司设财务集中管理中心，下设4个职能科室，科长由原四矿财务科长兼任，一岗双责。这样一来，原先四矿财务科长集中办公，便于公司对下属四矿之间财务工作进行沟通协调。通过实行财务集中管理，各矿均精减财务人员1—2人，公司财务人员力量则大大加强，在工作紧张时可以统一调配、交叉使用。供应集中管理上方面，他们将下属四矿的招标采购权统一收归公司，对各矿的材料计划以月为单位进行审核，配件计划以季度为单位进行审核，通过审核的材料、配件计划，对照山西焦煤西山煤电相关规定，进行统一招标采购，统一付款，按各矿计划逐一下拨。销售集中管理上，山西焦煤西山煤电德威公司按照集团“五统一”要求，由各矿于每月25日前上报次月产量预算和销售预算，次月5日前公司召开会议，由价格委
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员会提出煤炭售价，逐级上报敲定后统一组织落实。客户开发以山西焦煤西山煤电德威公司为主，合同、付款等手续按照流程逐级上报，回款后再向各矿划转。
山西焦煤西山煤电晟聚煤业财务科长卓里明谈到集中管理改革的好处时说道：“一是杜绝了乱花钱的现象，将有限的资金用在刀刃上，能省就省，避免了浪费；二是理顺了融资借贷关系，便于融资，有利于资金回笼；三是减少了各矿重复购置等问题，也增强了在价格谈判中的话语权；四是效率提升，票据传递、上报更为方便快捷，减少了没必要的人员往来和费用支出。” 4、减员分流增效益
人员多，效率低，负担重是制约企业发展的瓶颈。劳动用工改革是山西焦煤西山煤电德威公司此次改革中最难啃的硬骨头，也是威力最强劲的措施。
在山西焦煤西山煤电德威公司总部办公区，记者看到各部室之间用隔断分开，一张桌子就是一个部门，整个大厅内不超10人。一名科室负责人告诉记者：“这是劳动用工改革后呈现出的局面。自合作方的人员清退后，这里就是一个人负责一个部室，大部分还都身兼数职。” 改革用工制度，主要从精简科室、精简人员、社会化服务三方面改革。从去年下半年到今年3月底，该公司基本完成了此项工作。梁俊贤说：“在精简科室方面，我们对四矿科室进行了定编，精简了科室人员。各矿科室定编为13个，全部实行一科一长制，规范了科室编制，缩减了机关人员；在精简人员方面，第一阶段从2014年6月份起到2014年底，参照山西焦煤西山煤电德威公司亚辰煤业机构人员情况进行了定编定员工作。第二阶段对四矿在册人员进一步进行了精简；在后勤服务社会化方面，主要是对七项外委进行落实，核定各矿后勤服务人员，到目前各矿已与当地
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劳务派遣公司签订了相应的劳务合同，其中山西焦煤西山煤电所属德顺煤业定编为36人，晋邦德煤业定编为22人，晟聚煤业定编为27人，亚辰煤业定编为28人，比原用工减少一半以上。”
该公司实行定编定员，在保证企业正常运转的基础上，对岗位进行核定，需要一人的坚决不要两人。清退人员主要是劳动合同到期或者即将到期的人员，对于年限未满的人员予以一定额度的资金补偿，并及时解决后续问题。目前此项工作已到尾声，后续工作正持续推进。
用工体制改革运行一年来，该公司在册人数由2013年底的1979人减至目前1208人，减少771人。其中，山西焦煤西山煤电德威公司所属德顺煤业减少378 人，晋邦德煤业减少38人，晟聚煤业减少201人，亚辰煤业减少154人。
方案一经确定，措施接踵而至。这场层层推进的改革使德威公司摆脱了原来的困境，迎来了重生的希望。一串串鲜亮的数据在向人们阐释着改革成果，引导人们更加积极地投身到这场时代洪流中：今年上半年，山西焦煤西山煤电德威公司实现煤炭产量106.6万吨，超出计划15.24%；煤炭销量130.72万吨，超出计划41.3%；商品煤综合售价342.75元/吨，超出计划7.27%；销售收入20288万元，比均衡指标减少15.85%，同比增长77.56%；利润3627万元，超出均衡指标280.6%，同比增利7326万元；单位完全成本256.98元/吨，与计划相比降低8.63%，同口径同比上年降低7.3%；单位制造成本169.69元/吨，同口径同比上年降低4.3%。
（四）、山西焦煤：在拐点上砥砺行进
“成功的企业不仅赢在起点，更要赢在拐点。要充分利用当前困难时期的机遇，发现企业内部过去难以发现的问题、推动难以推动的工作、改变难以改变的陋习，持续深化改革，坚持创新驱动，推动企业转型升级。”山西焦煤集团在探索中破冰行进，这是该集团在总结今年上半年工作的基
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础上确立的破题之策。上半年，山西焦煤千方百计攻坚克难，有效化解了市场持续下行带来的巨大冲击，守住了安全生产和经济平稳运行“两条底线”，企业实现了整体平稳健康发展。 1、抓重点守底线
安全是重中之重。针对煤炭价格的持续下滑、环保要求日益严格导致煤矿安全投入紧张、职工收入下降和情绪不稳、安全压力骤增等不利因素，山西焦煤出台安全红线管理制等一系列非常时期的“非常”之策，要求每天从零开始、从零起步，狠抓“三基”工作，做实“四不两直”动态检查等工作，以铁手腕抓安全、找短板、堵漏洞。
营销，是企业生存发展的龙头、命脉。“按照集团‘五保’营销策略，我们加强菜单式供应、点对点服务，实施‘一户一策’灵活营销机制，专题研究解决滞销煤问题，在稳定大客户的基础上，努力开发中小客户，从今年3月开始，逐步实现了产运销基本平衡。”
该集团由强化过紧日子思想入手，强化全面预算管理，严控资金费用支出，集团领导带头降薪，集团机关率先停报差旅费，并将补贴标准降低50%。如此层层传压力、抱团抵御市场寒冬，全集团上半年原煤完全成本同比下降27%，洗煤加工费下降18%。焦煤集团机关各部门率先出台权力清单和责任清单等，推进企业内部控制体系建设，上半年审计项目52项，效能监察立项48项，并对发现问题跟踪整改，有效规避了风险。 所属矿厂更是强化对标挖潜，西山煤电晋兴公司出台经济管控26条措施，通过争取合同让利、修旧利废等途径降成本，上半年原煤完全成本比预算下降7.54%，增效0.88亿元；五麟焦化通过优化配煤，挖潜增效1900万元。盐化南风西安公司采取权责对等、优化考核激励等措施，上半年盈利15.8万元，摆脱了10年持续亏损的困境。 2、深改革赢主动
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