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案例四
QY公司的薪酬管理
QY是一家软件开发公司，公司从一个仅有十几人的小作坊式的不知名企业，经过10年的打拼，发展到今天业内屈指可数的全国知名软件公司，人员规模也迅速扩大到了近1000人。
在创业初期，公司只有十来个人，谁技术过硬、贡献大，工资、奖金就高，全凭老板一支笔。即便如此，大家觉得老板的判断是公平的，个个干得都很开心，没有人有怨言。然而，随着公司的规模逐渐扩大，人员增多，老板的判断也不是那么准确了，底下员工就开始议论，人心也开始浮动。倒不是因为个人工资拿得少，而是觉得内部不公平。于是，老板要求人力资源部去了解市场薪酬情况，但苦于没有可靠的信息来源，只好通过同行之间非正式沟通获得零碎信息，不过总算有了进步，公司内部建立起一个初步的薪酬体系，员工的议论似乎也少了。
新制度经过一段时间的运作后，人力资源部招聘主管开始报告工作，由于公司提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。经过了解，倒不是公司提供的待遇低，是因为公司的工资结构是“基本工资+年终奖金”，初次应聘者只认基本工资，对奖金他们没有把握的部分，认为有可能是公司画的空饼，不愿意到公司来工作。这样，在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。公司高层就这个问题进行了讨论，由于公司的业务处于快速扩展的关键时期，正需要大量引进高素质人才，在这个节骨眼上，应该就工资结构进行调整，于是工资结构就变成了“基本工资+浮动工资”，虽然取消原有的奖金，但员工的工资总额却上调了。在月度考核时，绩效优秀的员工除可以拿到全额工资外，还可以拿到超过他个人工资标准的超额浮动工资；绩效差的员工浮动工资就要被部分扣除或全部扣除。但是为了有效控制公司的工资成本，全公司的工资总额不能突破，即有人被奖励多少钱，就有人要被扣除多少钱。
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对浮动工资制，一开始部门经理还能配合人力资源部工作，认为这个制度对促进部门管理也有帮助。但是不久，新的问题出现了。当有员工被扣浮动工资后，就觉得公司的这个制度乃是变着法子克扣员工的工资，本来一个人的工资标准是固定的，可是现在变得没有保障了，部门经理掌握着“生杀大权”。尽管通过一再的沟通与解释，员工仍然无法接受现实。而那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资，也觉得不自在，因为他们多拿的钱，就是和他们同一个部门的员工被扣工资的部分，同事之间总是抬头不见低头见，钱拿得多也不好意思。部门经理在实施过程中，也感受到来自员工的压力，如果浮动工资扣得过严，员工流动性增大，如果放松标准，优秀员工又得不到激励。所以部门经理最终放弃了这种与考核挂钩的浮动工资，部门所有员工都属于合格，即没有特别差、也没有特别突出的员工。整个公司的浮动工资体系就这样失去了效应。虽然发牢骚的员工少了，但是优秀员工的不满却在心里开始滋生。根据2／8原则，最大的产能是来自TOP20％的员工。我们的工资制度到底该何去何从呢?
经历了这么一个过程，总结了经验和教训。公司领导认为，当时制定出“基本工资十浮动工资”的工资制度，正是在公司大量引进人才阶段，那个工资制度在特定时期也充分发挥了它的作用。但是随着公司逐渐步入正轨，大多数员工是需要正向激励的，于是仍然希望改为原有的奖金激励方式。但是任何好的激励制度都要建立在公司营利的基础上，不然不利于公司的长期发展。如果从公司的利润中额外出一部分资金作为奖金来源的话，无疑会减少公司的利润。如果公司不拿出额外资金作为奖金的来源，可能奖金方案根本无法实行；如果将原有工资中的浮动工资全部拿出来作为奖金的来源，肯定会影响员工的士气，他们会理解为公司普降工资，这是个敏感的焦点，可不能轻易动啊。一个尖锐的问题摆在了人力资源部经理的面前。
根据所学知识，结合本案例，回答下列问题：
1.如何评价该公司现有的浮动工资制和原来实行的奖金激励方式? 2.如果你是该公司的人力资源部经理，你如何制定新的薪酬制度？
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案例五：
某美国电讯公司为其拉美子公司在全球范围内寻找首席执行官人选。事实上，这家子公司并不是一个新兴的企业，而是由美国母公司收购两家当地企业后组成的合资企业。按照惯例，这两家已被收购企业的前任首席执行官仍被任命为合资企业董事会成员并保留巨大的股份。
由于拉美市场已日趋饱和，进入者必须不失时机地寻找到自己的合适位置，同时由于新的合资企业没有任何营销计划，因此董事会一直要求新任首席执行官应当具有建构企业发展战略的经验及高技术产品的分销经验。3个月过后，董事会为这家子公司雇用到了一位似乎是“天仙配”般的人物。他在掌管另一家电讯公司的同样部门时取得过极大成功，尽管这不是在拉美取得的。他被认为是一个卓有成效的战略家，是市场营销方面的行家里手，他比其他9个候选者更加了解新公司的技术、产品和顾客。
但结果是他的任期不到一年就结束了。理由很简单：他缺乏工作真正需要的两项技能：谈判与跨文化敏感性。这位新任的首席执行官必须适应有着不同背景的3位老板。美国母公司的老板想利用新的实体向新地区推销母公司的产品和服务；一位前任首席执行官同时也是大股东之一想得更多的则是如何通过提高价格来实现利润最大化；另一位前任首席执行官同时也是大股东之一想的却是降价，因为他认为销售量才是成功的关键所在。新任的首席执行官渴望能迎合这3位老总的不同“口味”，结果却使自己成为了众矢之的。此外，由于美国的文化差异使得他们之间的口角愈演愈烈，其愤怒与失望使得整个企业陷于内耗、停滞不前，高级主管人员也开始大量离职。关键的分销商迅速发现该公司的上层存在的这种摩擦，因而纷纷溜之大吉，从其他渠道另寻求货源。结果，到这位首席执行官被解职的时候，该公司已经处于破产的边缘。
下一任首席执行官尽管不拥有电讯行业的经验，但仅仅奋斗了6个月就使
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该公司重新步入正轨。这位新任首席执行官是土生土长的拉美人，他以讲原则而著称，曾在美国工作10年，这使他在与美国母公司的头头脑脑们打交道时有着特殊的洞察力，他的“架桥”技能使他迅速将新企业统合在一个战略下，从而取得了成功。
问题：
根据所学知识，结合本案例回答以下问题：
1、这家美国公司一开始招聘其拉美子公司的首席执行官为什么没有获得成功，后来为什么获得成功?试从甄选标准的确定方面评价此案例的成败。
2、在招募与甄选过程中如何避免以表面价值和绝对的方式陷入选任陷阱? 案例六：
某乐器公司所属XG乐器厂是外向型企业，技术力量很强，熟练技术工人很多，效益不错。该厂管理层素质高，员工队伍精神面貌较好。该厂生产的XG牌手风琴出口德国，对方发来电传：“发现手风琴质量有些问题，要求贵厂将其余4000台手风琴暂停发货，等我们派人全部验收合格后再发货。”可这时已近年底，总经理十分焦急，立即召集紧急会议。会议决定：把情况向全厂员工说明，发动全厂群策群力，渡过难关。第二天，召开全厂职工大会，总经理强调：“信誉是企业的生命。我们如果不能按时完成这批出口计划，来年德国外商将不再与我们签合同，这些待出口产品只好全部内销，并且严重影响今年全公司出口任务的完成，将减少收入几十万美元，直接影响职工年终奖金和浮动晋级问题。如果不合格产品已发运至德国，外商有权索要返修费??”之后，各单位展开了热烈的讨论，装配车间倡议：“全厂职工不计报酬地加班加点，做出主人翁的样子来，不让一台不合格品出厂，保住XG牌的信誉！”这个倡议得到全厂职工的响应。结果仅用一周时间，就把全部4000台手风琴拆箱重新检验，不合格品返修。等德国外商来厂验收时，全部合格。
由于该厂出色地完成了出口创汇任务，额外获得总公司50万元奖金。对
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