中国五冶职工大学2012级大学专科毕业论文
家族企业都倾向于通过控制所有权实现其他权利。其大致分布情况是，企业规模越小，产权越集中，结构越单一；企业规模越大，如何保持控股权越成为一个重点考虑的问题。
（4）权利安排
家族企业的关键权利均为家族组织的核心成员所把握，从而保持家族对企业的实际控制权，以此维持组织的团结与成员的忠诚。职位的重要性与任职人员在家族组织中的地位成正比。当企业规模很小时，企业成员往往集所有者、经营者、劳动者几种身份为一体；随着组织规模的扩大，分工的细化，从一体化的权利职能结构中按轻重先后，逐次出现分离，即劳动岗位先分离，管理职能再分离，经营（决策）权再分离，所有权结构由单一转向多元化再分离，但家族的绝对控股地位和对企业的实际控制权一般是不会轻易放弃的。
（5）领导制度
家族企业基本都实行家长制的集权化管理模式。家长作为领袖的地位和人格魅力，是由其创业经历、权威、才干和实际所形成。企业是舞台，家长是导演，家长的理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响着企业的生存与发展，是企业有凝聚力的主要原因。由于权力的集中、决策的专断，企业对家长过分依赖，企业的荣辱安危、存亡绝续都系于一人之身。
2.3 中国家族企业产权结构特征分析
家族企业是一个家庭或数个具有紧密联盟关系的家族直接或间接掌握经营权的企业。企业由家族所控制，在中外各国私营企业中是相当普
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遍的。克林·盖尔希等人的研究认为：“即使最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%至80%，既包括世界500强中的40%，包括美国最著名的公司，也包括千万个注定无法扩展也无法被新一代继承下去的小公司。”在我国，不仅75%的私营企业中存在着家族式组织或家族式管理，而且其他类型的企业，如乡镇集体企业中，也大量存在家族组织现象。分析家族企业产权特征，解释家族企业产权特征对其发展的影响，有助于我们更深刻的了解家族企业。 3.1中国家族企业持续发展面临的问题
中国的家族企业产生于近代社会，其间由于重大历史事件的影响曾产生了某种程度的间断。比较一致的看法是，现阶段中国家族企业产生于 1978年改革开放之后。中国20多年改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的民营企业大军。中国家族企业的前途何在，如何实现家族企业的可持续发展，哪些问题制约了家族企业的可持续发展，应该怎样解决等等，都成为理论界和家族企业老板们非常关心的问题。
几年来，通过对我国大量具备家族企业特征的民营企业的研究，并通过为一些家族企业提供管理咨询服务的实践，我们对中国家族企业发展现阶段所面临的主要问题和现状有了一定的认识。例如，在企业战略方面，有的家族企业根本没有战略，满足于小富即安的夫妻店；或因创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大；要么有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折等。在企业文化方面，家族企业老板个人的喜好和特征常常体现为企业文化特征，
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创始人个人的价值观成为企业文化的主体部分。 3.2 家族企业生命周期与产权制度变革之间关系分析
1978年改革开放以来在中国崛起的一批新兴家族企业，经历了大约10年的飞速发展时期，到90年代大多数销声匿迹；而在90年代成长起来的企业，到90年代末大多数也已日薄西山，例如巨人、飞龙、三株、爱多等等。然而，也有一些家族企业渡过了这一危险期，存活了下来，取得了巨大的发展，有些成为上市公司，例如正泰集团、太太药业、格兰士、天通股份、希望股份等等。这种状况是否说明了中国家族企业有一个10年左右的“寿命危险期”。因此，我们必须思考中国家族企业寿命与企业成长的关系，从而找到一些中国家族企业持续发展的对策。
图3-2 家族企业生命周期与产权制度变革之间关系图 根据艾迪思的理论，与世界上著名的百年以上家族企业相比，如瑞士的劳力士（Lolex）公司和和美国的杜邦公司（年龄都超过200岁）、美国的通用汽车公司和西方电气公司（也都100多岁），中国相对比较长寿的家族企业只能算刚刚度过学步期进入青春期，而绝大多数还处在婴儿期和学步期的初级阶段。
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图3-2充分说明了家族企业生命周期与产权制度变革之间的关系。企业在青春期之前（包括青春期），是威胁和危机最多、变革最剧烈、死亡率最高的时期。
4 中国家族企业产权制度变革之路
我国的家族企业要顺利渡过危险和危机四伏的学步期和青春期以适应现代市场经济的需要，就必须从自身的生存和发展出发，从壮大自身的力量、强化自身的竞争力着眼，进行产权制度变革和创新，走股份制和公司制的道路。这是我国家族企业的发展趋势和长远发展方向。家族企业的股份化、公司化的重要意义在于：有利于较快集中资金，向产权主体多元化发展；有利于选择合理的经营方式；有利于克服企业决策的随意性，增强规范性；有利于产权明晰，完善资产管理机制。 4.1 产权社会化和多元化
家族企业的股份化、公司化应采取的主要措施是产权的社会化。以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。再例如，温州正泰集团是我国著名的民营企业也是家族企业，在企业规模和发展速度上位于全国民营企业前茅。总裁南存辉为了企业的健康可持续发展，“自剪羽翼”不断稀释自己家族所占股份，是具有战略眼光的制度变革和创新。经过80年代的艰苦创业，到1991年正泰公司正式成立，南存辉兄弟及其他家族亲友的股份占企业股权的100%，其中南存辉个人占60%。此后，正泰开始了快
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