如文档对您有帮助，欢迎下载支持，谢谢！
第一章 人力资源规划
1、 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架，规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 2、 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
（1）前者被称为广义的组织理论或大组织理论，后者被称为狭义的、小组织理论； （2）前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。 （3）二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。 3、 组织理论的发展： 代表人物 古典 法约尔 马克思·韦伯 泰罗 行政组织理论 近代 行为科学 现代 权变理论 没有最好，一成不变的管理 吸收了以前各种组织理论的有效成果；按照企业面临的内外部条件 理论依据 特点 强调组织的刚性结构 着重强调人的因素 4、 组织理论的分类：静态和动态（静态是核心内容） 5、 组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义：
（1） 任务与目标原则：企业战略、企业目标同组织结构之间是目标与手段的关系；是作用与反
作用的关系；战略要求与组织结构相匹配；组织结构服从战略。
? 理解：组织结构是战略实现的手段,两者是目标和手段的关系,衡量组织结构的优劣就看是否有利
于组织战略目标的实现
（2）专业分工与协调的原则：整体性破坏的弥补
横向协调途径:系统管理\\委员会\\全局观念
? 理解：工作量大，为了提高效率，因此必须进行合理分工，但是在分工的基础上，必须加强协作
和配合。
（3）有效管理幅度原则：IT的影响
? 理解：直接下属的人数要有一定水平的控制
（4）集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析 （5）稳定性与适应性相结合的原则
? 理解：既要稳定运转,又要能够适应环境的变化
帮助记忆：为了完成任务，大家分工，有人管理领导，但不能一个人说了算，否则不能稳定。 6、 多维立体组织：矩阵制和事业部制结合 特点：三个利润中心: 产品：利润；
职能：专业成本
地区：地区利润中心
适合跨国公司和规模巨大的公司
7、 模拟分权制：连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独
立的事业部。如连续生产的石油化工，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。
? 模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生
产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任 。 ? 它们之间的经济核算， 依据企业内部的价格。
8、 分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大
1
如文档对您有帮助，欢迎下载支持，谢谢！
的独立性。
9、 智囊机构有哪些参与权或有哪些任务？（又称决策咨询委员会、战略研究部、信息公司）
A、 搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考； B、 参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划； C、 根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为
集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。
10、以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制 以成果为中心：事业部制、模拟分权制
以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中 11、部门结构选择考虑因素：
? 企业规模大小。规模较小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用以“成果为中心”
模式；特大，可考虑“以关系为中心”模式。
? 各部门工作的性质。以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直
线职能制。
? 外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。 ? 企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。
? 企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”
设计原则 部门结构 特点 工作和任务为中心 直线制 直线职能 矩阵制 不明确 不稳定 成果为中心 综合运用组织设计结果 稳定 适应 关系为中心 模拟分权 事业部制 稳定 明确
12、企业不同发展时期所选择的不同战略： 行业发展初期 进一步发展 增长后期 成熟期 增大数量战略 扩大地区 纵向整合战略 多种经营战略 简单的结构形式 职能部门 事业部制 矩阵结构 13、组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图（金字塔式）、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）。
14、支援性职能：质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等； 15、附属性职能业务：医务卫生、环境绿化及包含供应等； 16、高层领导工作：与上述不同。
17、组织关系分析：联系、服务、协作、配合 18、组织结构变革的具体三种方式：
A、改良式变革：日常的小改小革，修修补补
B、爆破式变革：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革
C、计划式变革：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施。
19、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。 20、排除组织结构变革阻力：参与 培训 起用新人 21、整合是变革的常见方式，是计划式变革
整合依据：主要解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。 现有企业的整合（部门冲突、多 委员会、裁判 依靠个人） 整合过程阶段：目标 规划 互动 控制 22、反对变革的主要原因
（1）改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感 （2）部门领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势
2
如文档对您有帮助，欢迎下载支持，谢谢！
23、为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：
（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 （2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。 （4）组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象； （5）先进行试点，再逐步推广；
（6）完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。 24、狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。
Ａ、根据企业组织的运行情况，对企业产生的空缺职位加以弥补的计划 B、 根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案 C、 根据企业内外部环境和条件的变化，采措施保证人员的最佳配置
25、广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划；员工薪酬福利计划；职业生涯规划计划； 其它计划：劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划）
A、企业通过对员工的有计划的培训，引导员工的技能发展与企业的发展目标相适应的策略方案。 B、为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当比例，发挥薪酬激励功能。 C、个人职业发展与组织需要相结合 26、企业人力资源规划的作用：
? 满足企业总体战略的需要 HR
? 促进人力资源管理的开展 总体 HR个人组织 ? 协调人力资源管理的计划 HR ? 提高人力资源的利用效率 ? 使组织和个人目标相一致
27、晋升计划的内容：晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标。 28、企业人力资源规划的环境：（掌握两者差别，易出多选）P24
外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素 内部环境：1、行业特征2、发展战略3、企业文化4、人力资源管理系统 29、影响人力资源活动的法律因素：
与政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定、户籍制度、住房制度、社会保障制度等。 30、制定企业人员规划的基本原则：（3适+需求）
? 确保需求
? 与内外环境相适应 ? 与战略目标相适应 ? 保持适度流动
31、制定企业人力资源规划的基本程序：
A、 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。（收集信息）
B、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。（确定期限）
C、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。预测
D、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项具体的调整，考试/大供大于求或求大于供的政策措施。供求平衡
E、评价修正
32、预测：对未来状况在作出估计，通过各种定性、定量的方法对数据进行分析，发现事物发展过程
3
如文档对您有帮助，欢迎下载支持，谢谢！
中的各种因素之间的相互影响的规律。
33、人员预测包括 需求预测和供给预测，以及二者的平衡。
34、人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合它是公司编制人力资源规划的核心和前提。
35、人力资源需求预测内容：
? 总量
? 存量和增量 ? 结构 ? 特种
36、人力资源预测的作用：在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。 37、人力资源预测的局限性：
A、环境的不确定性 B、企业内部的抵制 C、预测的代价高昂 D、知识水平的限制
38、需求预测要考虑的因素：
? 市场需求 出勤率 ? 生产需求 政府 ? 工资状况 工作小时 ? 生产率 退休年龄 ? 追加培训 社会保障 ? 工种移动
39、人力资源需求预测包括：现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。
40、人力资源需求预测的基本程序：
A、准备阶段 B、预测阶段
C、编制人员需求计划
41、人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构系统和人力资源预测模型与评估系统等三个子系统构成。 42、竞争五要素分析法：
A、对新加入竞争者的分析 B、对竞争策略的分析
C、对自己产品替代品的分析 D、对顾客群的分析 D、对供应商的分析
43、企业经营管理人员分为：战略管理人员、运营管理人员、市场动作人员、保障管理人员、社会化服务管理人员。
44、人力资源需求预测的原理
? 惯性原理 比如:趋势外推法 ? 相关性原理 比如:回归分析法 ? 相似性原理
45、 定性 定量
? 经验预测 转换比率（要求会计算）
4
