一、绪论
（一）项目治理提出的背景
当今社会,组织之间分工协作的态势越来越明显,越来越多的项目需要多个组织共同参与才能完成,而各个参与的组织又会同时参与多个项目。每个组织都需要与其他组织结成价值网络，在这个网络中，每个组织可以更容易专注于自己最擅长的某个方面，完全由一个组织独立承担一个项目的情况将会越来越少，而由多个组织之间彼此协作完成项目任务的情况则会越来越普遍，以侧重于运用已有项目资源来完成单一项目目标的项目管理研究和站在一个组织的立场上，开展的多项目管理研究均不能为提高这种多组织合作项目成功率提供有力的理论和方法支持,项目治理研究就是针对这种情况而开展的。
组织间分工合作的普遍使的越来越多的项目需要多个企业和政府部门的协作，这个特点超出了以往将项目局限在项目团队和单个企业的范围。以项目经理为主要责任人的项目管理研究和以单个企业为背景的、多项目管理研究均不能为提高这种多组织合作项目的成功率提供有力的理论和方法支持，项目治理研究正日益受到理论和实践界的重视。
PMI将项目管理定义为：在项目中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或者超过项目干系人的需要和期望。这种定义的前提是项目管理专注的焦点是项目经理和项目团队内部，基于此，传统项目管理的范围也都局限于项目本身，强调以单体项目为中心的管理过程，项目经理作为管理组织中的核心，其职责是实现项目控制的三大目标。随着对现代项目管理理论研究和实践探索的深入，传统的“项目铁三角”管理模式已收到人们的质疑，大量造成项目失败的问题只能从企业层面，不能从项目经理的层面上予以解决，迫使人们在项目管理之外探索对项目的管理模式。在此基础上，对项目治理的研究成为必然。
（二）项目治理的目的
项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面、统一的方法。项目治理是指站在如何使一个项目成功的立场上，研究各参与组织的协作关系问题，将工作的中心从对项目的管理调整到对项目的治理，从而建立有效的项目治理方式，为提高项目的成功率并使各参与组织满意提供解决方案。 对于组织级项目管理而言，良好的治理结构能帮助组织解决流程和资源之间、多样化目标之间的冲突，从而避免浪费资源、提高效率。
项目治理的本质是构建和维护项目利益相关方之间治理角色关系,以此建立和实现有关项目目标确立、项目执行、项目监控和信息披露等规则,从而为项目管理提供可靠的环境。由于大型建设项目往往涉及到诸多利益点不同的相关方,他们之间彼此关联构成了一种网络关系。这种网络关系的结构和变动不仅影响整个网络的功能,也会影响网络中各个个体的行为。因此采用合理的方法来刻画并度量这种网络关系,以此提高项目治理效率,对提高当前大型建设项目的成功率具有重要意义。
二、项目治理的内涵与治理关键
（一）项目治理内涵分析
随着全球对公共治理的关注变得更为广泛和日益重要，对于这一概念的界定出现了多种说法，直到现在治理仍是一个相对模糊和复杂的概念。英语中的治理源于拉丁文和古希腊语,
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原意为操纵、引导和控制。长期以来,它与统治、管理和政府活动联系在一起,主要用于与国家的公共事务相关的政治和管理活动。而统治、管理和公共事务都与权力密切相关。它是通过对公共权力的配置和运用,对社会的统治、领导、协调和控制,以达到一定目标。由此可以退出，项目治理也就是运用一定的手段，对项目各方面进行协调与控制，其中牵涉到项目的利益相关者，需要对利益相关者进行协调，化解利益相关者之间的矛盾。
项目治理是建立项目利益相关方对项目的治理角色关系的过程,该过程用于降低项目治理角色的承担风险,从而为实现项目目标、使利益相关方满意提供可靠的管理环境。开展项目治理研究的本质特点可以概括为:以动态的项目治理结构为项目治理研究的落脚点,以利益相关方及其治理角色的承担风险为项目治理研究的主线,以治理角色的责任及其成效为治理权利的衡量与分配依据。
（二）项目治理的关键
治理问题的核心是权利关系。对于项目治理来说,项目利益相关方之间是协同的工作伙伴关系,他们要想获得收益必须靠在完成项目任务中投入“劳动”换取。
项目治理涉及项目管理层、项目发起人、项目所有人以及其他益相关方之间的一系列关系。项目治理提供了一种结构，通过这种结构，可以制定项目目标，决定实现这些目标的方法和监控绩效。也是说项目应该代表利益相关方进行管理，但是项目的利益相关者的利益在一定条件下，会有矛盾出现，但项目的治理是单向的，无法满足所有利益相关者的所有利益，因此就需要对其中的利益进行协调，而如何协调成为项目治理首当其冲的问题，如果协调不当，会形成管理层的矛盾，直接导致项目的滞后完成或者无法完成，因此这其中的协调机制就显得尤为重要。
三、利益相关者的协调
（一）利益相关者的界定及其需求分析
1. 利益相关方的发展
据考证,《牛津词典》记载的利益相关者一词最早出现于1708年,它表示人们在某一项活
动或某企业中“下注”,在活动进行或企业运营的过程中抽头或赔本·。事实上,第一次提出公司应该为利益相关者服务的想法可以追溯到1929年,通用电器公司的一位经理的就职演说。潘罗斯被认为是“企业利益相关者理论的先行者”,她在1959年出版的《企业成长理论》一书中提出了“企业是人力资产和人际关系的集合”的观念,从而构建了利益相关者理论的“知识基础”。然而,西方学者真正给出利益相关者的定义则是上世纪60年代以后的事。1963年,美国上演了一出名叫“股东”的戏。斯坦福研究院的一些学者受此启发,利用另外一个与之对应的词“利益相关者”来表示与企业有密切关系的所有人。他们给出的利益相关者的定义是:对企业来说存在这样一些利益群体,如果没有他们的支持,企业就无法生存。这个定义对于利益相关者界定的依据是某一群体对于企业的生存是否具有重要影响。虽然这种界定方法是从非常狭义的角度来看待利益相关者的,但是它毕竟使人们认识到,企业存在的目的并非仅为股东服务,在企业的周围还存在许多关乎企业生存的利益群体。
安索夫是最早正式使用“利益相关者”一词的经济学家,他认为“要制定理想的企业目标,必须综合平衡考虑企业的诸多利益相关者之间相互冲突的索取权,他们可能包括管理人
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员、工人、股东、供应商以及顾客”。在20世纪70年代,利益相关者理论开始逐步被西方企业接受,经济学家蒂尔曾经这样描述利益相关者理论的影响:“我们原本只是认为利益相关者的观点会作为外因影响公司的战略决策和管理过程??但变化已经表明我们今天正从利益相关者影响迈向利益相关者参与”。随后美国宾夕法尼亚的沃顿学院于1977年开设了利益相关者管理课程,旨在将利益相关者的概念应用于企业战略管理,并逐步形成了一个较为完善的分析框架。
米切尔明确指出,有两个问题居于利益相关者理论的核心:一是利益相关者的认定,即谁是企业的利益相关者;一是利益相关者的特征,即管理层是依据什么来给予特定群体以关注。由此可以从三个属性上对可能的利益相关者进行评分,然后根据分值的高低确定某一个人或者群体是不是企业的利益相关者,是哪一类型的利益相关者。这三个属性是:(1)合法性,即某一群体是否被赋有法律和道义上的或者特定的对于企业的索取权;(2)权力性,即某一群体是否拥有影响企业决策的地位、能力和相应的手段;(3)紧急性,即某一群体的要求能否立即引起企业管理层的关注。
米切尔认为,要成为一个企业的利益相关者,至少要符合以上一条属性,即要么就是对企业拥有合法的索取权,要么能够紧急地引起企业管理层关注,要么能够对企业决策施加压力,否则不能成为企业的利益相关者。根据企业的具体情况,对上述三个特性进行评分后,企业的利益相关者又可以被细分为以下三类:(1)确定型利益相关者,他们同时拥有对企业问题的合法性、权力性和紧急性。为了企业的生存和发展,企业管理层必须十分关注他们的愿望和要求,并设法加以满足。典型的确定型利益相关者包括股东、雇员和顾客。(2)预期型利益相关者,他们与企业保持较密切的联系,拥有上述三项属性中的两项。这种利益相关者又分为以下三种情况:第一,同时拥有合法性和权力性的群体,他们希望受到管理层的关注,也往往能够达到目的,在有些情况下还会正式地参与到企业决策过程中。这些群体可能包括投资者、雇员和政府部门。第二,对企业拥有合法性和紧急性的群体,但却没有相应的权力来实施他们的要求。这种群体要想达到目的,需要赢得另外的更强有力的利益相关者的拥护,或者寄希望于管理层的善行。他们通常采取的办法是结盟、参与政治活动、唤醒管理层的良知等。第三,对企业拥有紧急性和权力性,但没有合法性的群体。这种人对企业而言是非常危险的,他们常常通过暴力来满足他们的要求。比如,在矛盾激化时不满意的员工会发动鲁莽的罢工,环境主义者采取示威游行等抗议的行动,政治和宗教极端主义者甚至还会发起恐怖主义活动。(3)潜在的利益相关者,是指只拥有合法性、权力性、紧急性三项特性中一项的群体。只拥有合法性但缺乏权力性和紧急性的群体,随企业的运作情况而决定是否发挥其利益相关者的作用。只有权力性但没有合法性和紧急性的群体,处于一种蛰伏状态,当他们实际使用权力,或者是威胁将要使用这种权力时被激活成一个值得关注的利益相关者。只拥有紧急性,但缺乏合法性和权力性的群体,在米切尔看来就像是“在管理者耳边嗡嗡作响的蚊子,令人烦躁但不危险,麻烦不断但无须太多关注。”除非他们能够展现出其要求具有一定的合法性,或者获得了某种权力,否则管理层并不需要、也很少有积极性去关注他们。
需要特别指出的是,米切尔关于利益相关者分类的模型是动态的:即任何一个个人或者群体获得或失去某些属性后,就会从一种形态转化为另一种形态。
2. 利益相关者的需求分析
在项目治理中，不同的利益相关方来自不同的企业组织，有不同的发展策略和企业资源等，因而他们的的需求也就各异。而项目治理的对象只是单个项目，所以在对于这个共同项目上，就会因为利益相关方的不同的需求而导致风险。
利益相关方对项目的期望和需求包含多个方面，归纳起来可以分为三类：一类是“musts”即如果缺乏了就不能满足其基本需要的成果特性第二类是“wants”即利益相关方希望得
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到的能够丰富其需要的东西第三类是“nice-to-haves”即对利益相关方而言多多益善的东西。尽管从理性上看这三类需求对利益相关方的重要性而言是递减的。然而，在项目的生命周期过程中，利益相关方表达这些期望的频率却常常是递增的。项目利益相关方的期望并不是都可以清晰定义的，也不是都可以写进合同里的。利益相关方通常是通过描述性的语言来进行期望说明必须将这些期望挖掘出来并将其定义成清晰、准确的需求才能明晰项目成功的标准。此外，不同利益相关方的需求之间会有冲突，在项目前期必须找到化解这些冲突的办法，能在相关方之间达成共识。没有将利益相关方的期望转变为他们对项目的需求，没有处理好彼此需求之间的冲突是导致项目范围蔓延、项目变更、项目冲突、最终失控而使项目失败的重要原因，也是使项目经理成为项目失败替罪羊的常见原因。
动态需求对项目的影响利益相关方的各类需求在项目整个生命周期中都可能会发生的一些变化。一个利益相关方需求的变化都会影响其他利益相关方，变化对彼此的影响以及对整个项目的影响都会向项目的下一个阶段传递。
3. 利益相关者之间的博弈
项目治理是指为了实现项目目标而缔结的项目利益相关方之间的角色关系以及使他们接受这些角色关系的过程。项目利益相关方对项目各类资源的投入可以简化为资本投入，而他们期望通过参与项目获取的收益也可以简化为资本收益，由此项目治理过程可以简化为项目利益相关方对项目的投资、收益博弈过程。
项目治理中利益相关方博弈的环境随着社会分工的细化和企业越来越专注于自己的核心竞争力，一个项目由多个企业共同承担的情况越来越多。当一个企业独自承担多个项目时，项目所有的收益和损失完全由企业自身承担了追求整体效益最大化，会在多个项目之间进行权衡和取舍。当一个项目需要由多个企业共同参与完成时，各参与企业依然会有追求自身效益最大化的冲动，其结果就是很可能并不是所有企业都会把该项目当作是必须全力完成的项目。在自身资源发生冲突时自然而然地就会先牺牲该项目，结果导致该合作项目不能按时完成。
根据纳什定律，所有的博弈都存在均衡状态，即站在博弈各方立场上、基于理性考虑的最佳项目治理中利益相关方博弈模型研究果。也就是说，只有建立在纳什均衡策略上的合同才是双赢的，否则必有一方受损，这样的合同就不稳定。而在纳什均衡中如果我们能够找到帕累托最优均衡。那么，博弈的任何一方破坏了合同就会使自己先受损，在这样条件下建立的合同关系就是较可靠的。所有的博弈都必须基于企业对其参与项目的期望值。企业对项目的期望和投入尽管多种多样，但都可以简单将其映射到资金上使其变成“效用”，企业参与项目的过程也由此简化为一种投资行为。企业投入资金后，期望能够在项目过程中、过程后得到收益，这是一种风险收益，即项目治理过程可以简化为一种多风险资本参与的金融工程。
（二）相关利益者间协调机制
项目利益相关者协调机制是指为了建立和维护项目利益相关者之间的合作关系，使之从无序向有序发展，达成项目利益相关者之间的协同作用，以实现项目成功所设计或安排的规则和策略。该协调机制是一种主动型的、预防型的、高层次的制度设计和安排，它是对可以预期的问题或冲突制定的解决方案。
项目利益相关者之间存在明显的机会主义风险，在整个项日周期中会有各种冲突，这可能导致不能实现帕累托均衡。因此，需要有效地协调项目利益相关者之间的关系，防范机会主义风险，减少摩擦和冲突，最大限度地减小由此造成的损害。
项目治理中相关利益者间协调机制需要几方面的内容：
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