（1）安全需要；（1分） （2）地位需要；（1分） （3）自尊需要；（1分） （4）情感需要；（1分） （5）权力需要；（1分） （6）实现目标的需要；（1分）
38、企业家的能力素质是其整体素质体系中的核心素质，从初中的角度看，它表现为企业家把知识和经验有机结合运用于经营管理的过程之中。（1分）
（1）决策能力。这是企业家的核心能力，它关系到企业的经营方向和发展全局。（1分） （2）组织协调能力；（1分）
（3）创新能力。这是企业家必须具备的能力，它由经营管理活动的竞争性质所决定，只有不断创新 ，才能使企业在竞争中立于不败之地。（1分）
（4）激励能力。即企业家调动下属积极性，让下属积极、主动工作的能力；（1分） （5）应变与社交能力。（1分）
39、人类行为的基本心理模式用图式表示如下：
（评分说明：图中需要、内心紧张、动机、行为、目标、新的需要等6个要素，每个评1分） 40、（1）主观不公平感是由于个人的判断产生的不公平感，誻说事情是公平合理的，个人却认为它不合理。（2分）
（2）产生主观不公平感的原因主要有：
①由于个人自身的德才素质，把公平的现象视为不公平；（2分） ②由于个人的知觉误差而产生错误判断；（1分） ③由于归因偏差而产生错误判断；（1分） 答案：（第二种回答）
36.归因论所研究的基本问题有以下三点。1).关于人心理活动发生的因果关系。包括内部和外部的原因。2).社会推论问题。即根据行为及其结果，对行为者的稳定心理特征，素质或个性差异做出合理的推论。3).期望与预测。即从一定的过去行为和行为的结果中预计在某种情况下会产生什么行为。 37.简述个人加入群体的动机。 38.简述现代企业家的能力素质。
答案：企业家的能力素质，可综合为以下六种基本能力：即分析 能力、决策能力、指挥能力、协调能力、用人能力、开拓能力。 39.试用示意图说明人类行为的基本心理模式。
40.简述主观不公平感的含义及产生主观不公平感的原因。
答案：主观不公平感的意思是：现实里可能十分公平的事，上升到主观感觉上，就觉得不公平了； 产生的原因一在于幼稚，二在于无知，三在于心理扭曲不平衡，对别人一无所知的人，对了解别人毫无兴趣的人，往往容易产生主观不公平感
五、论述题(本大题共2小题，每小题10分，共20分)
41、冲突是一种过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。研究表明：任何一种冲突其过程都要经历五个阶段。
第一阶段是潜在对立或失调阶段。冲突过程的第一步是存在可能产生冲突的条件，冲突源一般可以概括为三类“沟通变量、结构变量和个人变量。在个人变量中，个体的价值系统和修改特征是其重要变量，研究表明，价值观的差异是导致冲突的一个重要原因。（2分）
第二阶段是认知和个性化阶段。潜在的对立和失调在这一阶段中开始显现出来，在这一阶段中，冲突的界定非常重要，它不仅影响到而且勾勒出解决冲突的各种可能的办法。此外，情绪对知觉的影响也非常大。（2分）
第三阶段是行为意向阶段，只有判断出个体的行为意向之后，才能知道他将会做什么，研究确定五种处理冲突的行为意向：竞争、协作、回避、迁就、折衷。行为意向为冲突情境中的各方提供了总体的行为指南。五种处理冲突的行为意向是相对稳定的，但不是个体为适应恰当的环境而进行的选择。（2分）
第四阶段是行为阶段。行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度，冲突行为是公开地谋略实现冲突方面各自的愿望，但这种行为常与愿望无关而带有刺激的性质。（2分）
第五个阶段是结果。冲突双方之间的活动—反应相互作用，导致了最后结果。这些结果可能是功能正常的，提高了群体的工作绩效；也可能是功能失调的，阻碍了群体的工作绩效。研究发现：较低或中等水平上的冲突有可能提高群体的有效性，而缺乏功能正常冲突的群体则严重阻碍了群体的有效性。有些不加控制的对立所带来的功能失调的冲突，甚至威胁到群体的生存。因此，提高劳动力的文化多元化、加强群体任务的非常规程度，内部冲突具有建设性的可能性就越高，得到益处就越大。（2分） 42、（第一种回答）
（1）组织变革力场分析方法是由社会心理学家勒温提出的。这种方法为管理人员进行组织变革提供了一个十分有用的行动方向。（1分）
（2）勒温认为变革不是一种静止的状态，而是不同方向的力相互作用的结果，是一咱动态平衡，具体来说，就是在变革初中中，变革的动力与阻力并不是各自分开的，而是相互作用与影响，一部分变革阻力要求保持原来的状态，另一部分却是推动变革的动力，反对那些阻力，形成一个错综复杂的力场，并在不断地保持着动态的平衡。（1分）
（3）为开创变革的书面，管理者必须调整现实力量的平衡，具体可以通过下述几方面开创变革局面：增大变革压力的强度；降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移；改变力量的方向，把变革的阻力变
为压力（或动力）。（2分）
（4）为了开创变革的局面，管理者还要分析当前的环境，了解各种有关力量，了解哪些可以改变的，哪些因素是不能变动的，集中注意力，专门考虑自己所能及范围内的力量。同时还应全面地了解变革的阻力与压力的相互作用关系，尽量保持系统的稳定。（2分）
（5）管理者要想达到克服阻力，实现组织变革，必须运用一些具体的方法做好改革前的心理准备、改革过程中的行为转换以及改革后的行为转化工作。（1分）
①在改革前的心理准备阶段可以通过激励员工的改革动机，有针对性地采取克服心理阻力的措施、放回外部压力、选择改革的恰当电动机等方法来克服或消除改革的阻力；
②在改革过程中的行为转换阶段，可以通过采取让职工参与、利用新规范和群体内聚力改变个体的行为、目标分解、变阻力为动力，先试点再推行，尽量保持原有的协作关系等方法来消除改革的阻力。（1分）
③在改革后的行为转化阶段，可以通过采取各种激励强化积极行为、转化消极行为，保德原有社会联系的相对稳定性等方法来消除变革的阻力，顺利实现组织变革。（1分）
42.（第二种回答）结合组织变革力场分析方法，谈谈组织管理者如何克服阻力，实施组织变革。 答案：克服组织变革的阻力 1．抵制组织变革的原因
组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种阻力。管理心理学研究发现，常见的组织变革阻力可以分为三类。
（1）组织因素。在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。造成组织惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。 （2）群体因素。组织变革的阻力还会来自群体方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。Lewin的研究表明，当推动群体变革的力和抑制群体变革的力之间的平衡被打破时，也就形成了组织变革。不平衡状况“解冻”了原有模式，群体在新的、与以前不同的平衡水平上重新“冻结”。
（3）个体因素。人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全感。在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，产生对组织变革的抵制。二是地位与经济上的考虑。人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入。或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组织变革的抵制。
2．克服对组织变革的抵制
管理心理学提出了若干有效的途径，以克服对于组织变革的抵制或阻力。
（1）参与和投入。研究表明，人们对某事的参与程度越大，就越会承担工作责任，支持工作的进程。因此，当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时，参与会导致承诺，抵制变革的情况就显著减少。参与和投入方法在管理人员所得信息不充分或者岗位权力较弱时使用比较有效。但是，这种方法常常比较费时间，在变革计划不充分时，有一定风险。
（2）教育和沟通。加强教育和沟通，是克服组织变革阻力的有效途径。这种方法适用于信息缺乏和对未知环境的情况。其实施比较花费时间。通过教育和沟通，分享情报资料，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用。他们会有一定的责任感。同时，在组织变革中加强培训和信息交流，对于成功实现组织变革是极为重要的。这既有利于及时实施变革的各个步骤，也使得决策者能够及时发现实施中产生的新问题、新情况，获得有效的反馈。这样才能随时排除变革过程中遇到的抵制和障碍。
（3）组织变革的时间和进程。即使不存在对变革的抵制，也需要时间来完成变革。干部员工需要时间去适应新的制度，排除障碍。如果领导觉得不耐烦，加快速度推行变革，对下级会产生一种受压迫感，产生以前没有过的抵制。因此，管理部门和领导者需要清楚地懂得人际关系影响着变革的速度。
（4）群体促进和支持。许多管理心理学家提出，运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革。这里包括创造强烈的群体归属感；设置群体共同目标，培养群体规范，建立关键成员威信，改变成员态度、价值观和行为等。这种方法在人们由于心理调整而不良产生抵制时使用比较有效。
