Ｃ仍然适用。
□ＥＲＰ是指用信息技术对流程的改造，其目的是提高组织内部对各种资源的最佳配臵。
□ISO标准是基于客户的立场制订的，从客户的角度来衡量企业管理产品质量和服务质量的管理水平。
见参考答案6－1
【本讲小结】
6σ和ＢＰＲ是两种不同的流程改进方法。ＢＰＲ主要利用最佳管理实践对企业进行快速的改进，是推倒重来的方式。
ＢＰＲ改进方法适合那些比较年轻的、还没有固定形态的企业。6σ是流程持续改进的方法。6σ方法强调定义、测量、分析、改进和控制，由企业的内部人员来完成，所需时间较长。
ＥＲＰ是指用信息技术对流程进行改造，其目的是提高组织内部对各种资源的最佳配臵。ＥＰＲ是为了提高企业的运作效率和更好地满足客户的要求。ISO9000是一种质量的标准体系，是检验企业的产品是否符合标准，它与6σ遵循共同的质量管理理念。
【心得体会】
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6σ与ＥＲＰ的比较
1．什么是ＥＲＰ
所谓ＥＲＰ（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｐｌａｎ），就是指用信息技术对流程进行改造，其目的是提高组织内部对各种资源的最佳配置。ＥＲＰ是为了提高企业的运作效率和更好地满足客户的需求。
需要明确的是ＥＲＰ是实现目的的手段，而不是最终的目的。通过ＥＲＰ手段，达到提高流程效率的目的。此外，ＥＲＰ强调对流程的改造，ＥＲＰ本身是一种软件系统的实施方法，并不能产生流程改造的目标，也没有明确的流程改造方法。
【案例】
目前，很多公司使用ＥＲＰ系统。例如，霍尼威尔用的是ＯＲＡＣＬＥ，西门子用的是ＳＡＰ，这些都属于ＥＲＰ系统，并且很早就展开了这方面的研究。企业壮大到一定规模，就可以考虑使用ＥＲＰ系统。
成功实施ＥＲＰ的关键在于选择好时机和实施的方法。国内公司如西安杨森公司，在五年以前就决定要实施ＥＲＰ系统，后来觉得企业的流程还没有成熟到可以实施ＥＲＰ系统的程度，所以该企业集中两年时间进行流程的改造和梳理，三年以后才开始实施ＥＲＰ系统。
2．ＥＲＰ与6σ的关系
ＥＲＰ系统是一个软件系统，可以认为ＥＲＰ是6σ改造项目的一个子系统。实施ＥＲＰ首先要研究清楚所要改进的流程，如果流程中有需要用软件系统的地方就可以使用ＥＲＰ代替，值得注意的是并不是所有地方都需要ＥＲＰ代替。
所以说，6σ是一种方法，而ＥＲＰ则是一种手段。手段是为流程服务的，6σ为ＥＲＰ的实施提供了极好的前提和目标，但并不是所有的6σ项目都依赖ＥＲＰ和其它形式的ＩＴ系统来实现流程的改善。因此，任何时候都要记住ＥＲＰ系统只是一个手段，而不应该是目的。
前言
【本讲重点】
实施战略的步骤 几种推行战略的比较 实施收益的比较
第7讲 实施战略的制定
【本讲重点】
实施战略的步骤 几种推行战略的比较 实施收益的比较
实施战略的步骤
6σ战略能卓有成效地帮助公司降低成本、提高效率和改善业绩，能让客户对公司的产品或服务更加满意。但是6σ战略的实施并不是件简单轻松的事情。从1987年～2000年，跨国公司摸索了13年才终于做成了比较系统化的6σ战略，其中充满了经验和教训。因此，实施6σ战略是一个复杂、系统和长期的工程。
为了达到6σ要求的水准，企业必须确定如何关注和实施6σ革新战略，只有这样，核心业务和战略中的问题才能得到解决。根据跨国公司的经验，具体实施6σ战略需要经历四大步骤：评估、建立公司的实施战略、知识转移和过渡。其过程如图7－1所示。
图7－1 6σ实施步骤分解
1．评估
评估是公司组织实施6σ战略的第一个步骤。在这一阶段，主要评估组织的准备和资源配置的状况。应该考察目前的组织中是否已经存在一些改进的方法和系统，组织的人员素质如何，以及今后公司业务目标和发展方向等。
通用电气公司在实施6σ前，首先研究确定了公司的核心业务。通用电气公司一旦并购某家企业，首先就是分析这家企业的目前水平，评估该企业的核心竞争力，并且准备了足够的资源来使这家企业能顺利地实施6σ战略。
2．建立战略
对企业情况做出评估后，便着手建立总体6σ实施战略。对于一家集团公司来说，由于有很多分公司。建立总体实施战略时，首先要考虑从哪一部分开始实施，从哪一位客户的要求开始改进。战略计划应该详细的指明变革的方向和目标，并明确规定何时能够完成整个战略的实施。
3．知识转移
实施6σ战略，开始只是公司领导者的思想，要在整个公司内加以推广，让所有的员工都承认、接受这种思想，这样才能尽可能地消除阻力，使战略能够得到具体落实。
此外，仅靠领导者个人的方法和知识显然是远远不够的。公司必须为战略实施培养骨干力量，也就是培养大量的黑带大师、黑带和绿带人员。公司提供足够的资源，通过培训的方式向这些人员灌输相应的思想和知识，由这些人员来逐步带动整个公司的员工都参与到6σ战略的实施之中。
4．过渡
具体实施6σ战略的最后一个阶段是过渡阶段。在过渡阶段，公司开始从个别的6σ流程改造项目过渡成为6σ的行为、规范和文化。从个别的6σ项目做起，扩大到上百，甚至上千个6σ项目。在这个阶段，所有的正式员工都必须是绿带，因为公司的文化就是6σ文化，6σ就是企业组织的ＤＮＡ，所有的语言、行为都要按照6σ的方式来进行。
经过过渡阶段之后，公司就成为6σ水平的公司，并将具有6σ公司所特有的企业文化特征：追求卓越，持续不断地改进，具有强烈的创新精神，对所有现实保持怀疑和不满意的态度，具有强烈的危机感和竞争意识。
需要注意的是，现实中存在对实施6σ的错误理解：培养几个骨干人员来带头示范并进行广泛地宣传，就可以在公司内深入一步地全面推行6σ了。
实施6σ的前提，是公司已经有了实行的总体战略。如果没有总体战略，仅靠训练几名黑带或者绿带，是无法实现过渡阶段的。在没有评估总体战略的情况下，就开始进行流程的改进，一定会导致很高的失败率，或者仅在局部有小小的改善。
【案例】
6σ在通用电气公司的实践
众所周知，通用电气公司是实施6σ战略最为成功的一家公司。在刚开始时，杰克〃韦尔奇并没有贸然地下决心实施6σ战略。当时，通用电气公司首先确定了核心的和新的业务，将过去所从事的微波炉、电话和冰箱全部卖掉。公司的核心业务有发动机、塑料、工业自动控制以及金融服务，甚至包括广播电台。核心业务确定以后，杰克〃韦尔奇经过考虑：通用电气公司要想再进一步发展，必然要提高公司整体的运营效率，每一个业务单元的效率也都有待提高。在这种情况下，通用电气公司急需一个有效的方法来帮助公司提高效率。此外，杰克〃韦尔奇最看中的并不是上百亿美元的节省或者效益，而是培养领导。通用电气公司历来在培养领导方面具有很强的优势，很多跨国公司的总裁都来自于通用电气公司。杰克〃韦尔奇希望找到一种方法来培养新世纪公司的领导。
杰克〃韦尔奇认为，21世纪公司的领导人应该具备以下的基本素质：
必须具备科学决策的思维方式和解决问题的方法。杰克〃韦尔奇认为，6σ方法可以有效地帮他培养21世纪的领导，进而改变整个组织的ＤＮＡ。
基于这样的认识，杰克〃韦尔奇首先评估了6σ战略的实施过程，评估了通用电气公司当前处于何种阶段。在了解公司背景的前提下，他制订了强大的战略：在整个通用电气公司内全面地推行6σ，并且特别强调要保证所有地方都要推行6σ。
与摩托罗拉公司只在其制造业部门推行6σ不同的是，杰克〃韦尔奇在通用电气公司的非制造业部门也全面地推行6σ，包括通用电气公司最大的财务公司，以及它的广播公司。在杰克〃韦尔奇看来，6σ是通用电气公司的核心战略，是通用电气公司的价值观，并且在公司内部形成了一种科学决策的企业文化。
杰克〃韦尔奇坚持通过管理来实现企业的核心竞争力，每个单元都要推行6σ战略，并且由杰克〃韦尔奇亲自负责。杰克〃韦尔奇强调实施过程中资源的同步性。因为在跨国企业常常存在这样的弊端，即资源不同步，美国的资源好一些，欧洲的差一些，亚太地区的更加差一些。他为各企业配备很强的资源，以保证在全球范围内同时实施6σ的战略。
图7－3 通用电气公司实施6σ的结果：资金周转次数
三种常见的实施战略
1：做整个公司的战略
它的特点是做全工全员的培训，是公司的核心战略，而且优势是公司用一种语言，高认知度统一的方法；
它的劣势是投资大，你要大批的培训，然后有可能产生一种形式主义。通用电器的韦尔奇就说：“口号是需要的，但需要严格的监控和衡量效果。
2：从制造业或制造部门开始
它的特点是工程师接受培训只在制造领域； 它的优势是重点集中，工具多为制造业，而且工程师理解这方面的语言比较容易；
它的缺点是整个组织缺乏共同的语言，缺乏管理层的认同，很难应用于非制造业的流程；
根据企业的实际情况而定，制造业能否给企业带来巨大利益。
3：只改变六西格玛的个别项目
它的特点是个别项目优势灵活，投入少；
它的劣势是收益有限，改进停留在工具应用层面。
这三种战略根据你企业的不同情况逐步的选择，每个战略都有它的优势和劣势。
常见的推行战略及实施收益的比较
