以此作为审批分公司施工月进度报表的依据。
2．项目部应建立预算管理台帐，登记各单项工程的费用执行情况。
3．项目经理部负责审核由分公司整理并向计划经营部报送的工程结算资料，督促分公司及时做好对外结算和内部核算的准备工作。
4．分公司预算员应按时向公司计划经营部提供有关工程预、结算方面的现场调查资料，如建筑工程土方外运情况、线路工程在基础验收前上报每个基坑的土质鉴定报告和每个基位的人力运输距离的报告（项目经理、施工队长、协作队伍负责人签字），要求资料必须全面、真实，并严禁项目部直接向外单位发送，不能及时上报者对项目经理、施工队长、预算员分别处以1000元罚款，对弄虚作假者项目经理、施工队长分别处以10000元罚款，预算员处以5000元罚款。
5.施工队做好每日工作日记。内容包括人员变动、天气、当天工作内容和完成工作量、人员稳定情况、存在什么问题及解决办法等。工作日记一天不做罚200元，内容不全罚100元。
（三）合同管理
1．工程开工前分公司必须对项目部人员进行全面、细致的合同交底工作。未进行合同交底的，对分公司经理处以2000元罚款，分公司预算员处以500元罚款。
2．项目经理部应在工程开工前组织项目管理人员学习工程施工合同条款，要求每个人都能明确自己在履约过程中的职责。
3．项目经理部应建立合同管理台帐，记录并保存甲乙双方包括监理、设计等单位的所有往来函件。将甲乙双方在履行合同
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过程中未按规定完成自己职责的事件记入合同索赔档案。
4．项目经理部应从接受工程任务之时起即建立合同索赔档案、每月对合同索赔资料同现场监理或设计代表、业主进行工程施工签证，要求次月20日前上报计划经营部，不能及时报送的，对项目经理处以1000元处罚。在工程竣工后10天内向公司计划经营部报送（全部的或最后的）合格索赔资料，对不能按期报送或报送不合格的，对分公司经理、项目经理处以5000元处罚，预算员处以1000元处罚。
5．分公司和劳务队伍在工程劳务合同未签订前严禁进入施工现场施工。对于未签订合同即进行施工的，对分公司经理及项目经理处以2000元罚款。
（四）进度月报审核管理
项目经理部对工程施工现场的实际情况比较清楚，全面负责对报送月报表编制、报送的工程进度月报表的审核工作（包括工程审核和技经审核），坚决杜绝虚报进度现象的发生，以保证分公司月度动态考核工作的真实性。
第八条 施工项目的资金、成本、利润管理 （一）资金管理的原则：
1．工程资金使用首先由项目经理部向分公司提出月度资金使用计划，纳入分公司财务资金预算，要在审批的基础上，编制月资金使用计划。资金拨付严格按审批后的月资金使用计划分期拨付。
2．因工作需要需设置外埠存款账户时，须经公司主管领导同意、财务与资产管理部监督办理，外埠账户在当地工程完工时及时撤户。
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（二）对外收款程序和方法
1．预收款、进度款，甲方委托采购的材料、设备款，以及其它委托业务收入，一律由项目部负责收取。
2．项目经理部收款，凭公司出据的收款收据和委托收款的公函办理收款业务，将资金汇入公司内部银行账户，并将收款金额及时用电话报告公司财务与资产管理部。
3．公司财务与资产管理部不定期对委托收款的工程项目进行资金收回支用检查。促使项目部按合同规定及审批进度及时收回工程进度款，加速资金周转，提高资金的使用效果。
（三）对内支付工程款程序和方法
财务与资产管理部依据分公司与公司计划经营部签订的内部承包合同进行工程款的拨付，分公司再拨付项目部，项目经理部要建立工程款合同及劳务费的拨付台账，并要及时与分公司财务对账，保证收付款一致。
（四）成本管理
项目经理部必须重视工程项目的综合成本管理。按单项工程建立成本明细台账，对比、分析、考核工程施工生产全过程的实际成本与预算成本增减变化情况，按照成本费用明细项目进行实际与预算的量、价差额对比分析，核算工程开工到竣工全过程的成本费用。
1．成本管理的原则：分公司、项目经理部按单项工程建立成本台账，进行施工生产过程的成本费用核算及指标考核，严禁成本费用在各工程之间串项。对共同摊销的低值易耗品、折旧、管理费用按工程项目的成本比例进行摊销。
2．项目经理部以单项工程为成本核算对象，进行施工全过
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程的成本费用核算以及物资消耗的节余、超支核算，实际成本与预算成本比较分析。
3．低值易耗品、管理费用、装置性材料成本摊销的规定： （1）固定资产折旧坚持为谁服务由谁承担的原则：即为哪个项目服务，折旧费用就摊销到哪个工程。
（2）低值易耗品的摊销：坚持一年摊销完的原则。价值小的，一次领用数量少的，一次摊销到某一工程；价值大的，且一次领用数量较多的，按一定的比例摊销到当年施工的每个工程中。
（3）由于自身原因，管理不善，超领设备或装置性材料部分，按设备、材料供应价的120%计费，从项目部承包费用中扣回。
（4）对个别大型设备所发生的特殊运杂费，进行单项核算，直接分摊“其它业务支出—设备代办支出”科目。
（5）消耗性材料，由项目经理部自行采购，在保证质量的基础上货比三家，保证价格最低，发生的运杂费等直接摊入工程成本。
（6）代办青苗赔偿费用的管理：青苗赔偿业务是个特殊的业务，必须有预算管理的概念，根据工程情况列出须赔偿的项目明细、费用等报公司计划经营部审定后方可实施。青苗赔偿业务的对口单位是地方土地管理部门或农民，随意性较大，所以，对该业务的管理尤为重要，经办部门必须派两人(项目部实施)同时进行管理，付款时填写专用格式的单据，要以合同为依据，并且要有收款人的签字，再由项目经理、分公司经理和公司主管领导签字后，财务部门才能付款。对费用的支出，严格控制，绝不超
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