问题：（问卷主题）封闭式（提供答案选项）
开放式：自由回答、丰富的材料、统计麻烦、调查者要求高、费时费力、有效性低 结束语：感谢
---问卷设计（1）问题斟酌（2）填写前辅导（3）独立填写（4）内容简明扼要
考虑调查对象的差异 问卷体现：清晰、客观、对新观念的开放性 ---问卷语言 文字（浅显易懂委婉）、内容（针对性、两三个主题）、提问（传达目的，层次）、格式 ---问题设计 问题形式：开放式、封闭式（如性别） 设计原则：客观性、必要性、可能性、自愿性 设计问卷的六忌：不必要的问题、提意不明确、题排序不当、措辞不得体、含义笼统、诱导性 3.访谈调查：分析人员和任职人员面对面
---访谈原则（1）建立关系（2）尊重（3）围绕问题树（4）共同互动（5）时间效率
---访谈准备（1）构建问题树（2）准备提纲（3）提纲内容：介绍、目的、假设、支持的事实资料 ---访谈过程（1）营造气氛、自我介绍（2）开放式问题（3）封闭式问题（4）总结、询问补充、感谢 ---常见问题（1）冷场（2）撒谎（3）批评别人（4）戒备（5）难言之隐 ---访谈技巧 注：时间3比7、关注个人隐藏目的 ---小组座谈 占美国定性分析研究总量的80%
4.实地观察：到达工作现场，用感觉或工具观察特定对象的工作动作和方式，以文字、图标、图像记录 --方法要点：取得信任、不影响正常工作、详细记录、致谢、与职位主管讨论结果、汇总整理 --应用限制：有用性受到的限制（1）注意寻找的信息而忽视全面性（2）霍桑效应 除以上调查方式还有：电话调查（建立电脑辅助）、邮寄调查、网页或email 5.在线调查：
---普通网站调查：弊端（1）依赖网站技术人员（2）调查对象没有针对和代表性
---专业在线调查 将传统调查过程完全在线化、智能化、深度分析。最终形成专业调查报告 八大模块：建立问卷、问卷测试、发送、收回、统计、项目管理、系统使用权限
优势（1）会使用电脑即可登陆录入问卷（2）内在分析工具筛选（3）丰富的样本库针对不同需求
（4）对配额、结果自动控制（5）系统自动将结果交叉分析
三、设备发展 录音录像、数据录用
四、资料评价 质量指标：准确性、实效性、可靠性 可靠性涉及：外部资料、内部资料的可靠性 可靠性的验证以调查为基础（资料比较）
数据分析
数据分析：用统计方法有目的收集、对第一手二手资料分析、开发数据资料功能作用，使之成为信息 目的：信息集中提炼出内在规律、帮助人们做出判断 原则：早期判断、深层解析、独立分析、去伪存真、鉴别病因、多因、原因关联、相互依赖 一、问题分析 独立分析、防止早判、去伪存真
二、关联分析 使用者从市场信息系统中获得的需要：分析目前和潜在环境信息、制定计划所需、控制所需 1.内部匹配：使用者对信息的评价：信息是否符合需要、是否正确利用 2.外部匹配：找出差距是对市场信息适用分析、最后阶段。
3.相互依赖：思考问题形成原因，这也是收集、比较数据的原因。 三、原因分析 鉴别病因、多因原则、原因关联
1.鉴别病因：“五个为什么”分析也被称作“为什么---为什么”分析，用于分析因果关系 它的根源会引起（1）恰当的定义问题（2）不断提问直到没有理由和新故障模式发现为止
（2） 解释根本原因以防问题重演（4）“为什么语句会定义真正根源（问五个以上）”
2.多因原则 3.原因关联
四、点的分析 确定问题点的方法：
1.定性分析：---帕累托原则，又称帕托定律 ：重要的因素占少数、不重要站多数、控制关键少数控制全局 80-20原则又叫2-8原则 成功管理：抓住重要少数
---配对比较 也称相互比较法、两两比较法、成对比较法、相对比较法 （价值高者得一分，总计排列） ---关键事件法：又称关键事件技术CIT 分析使工作成功或失败的行为特征或事件 2.定量分析：
---统计分析（软件）、
---趋势线分析：预测 优：操作简便成本低 缺：无法保证精确度的稳定
---预测分析：较趋势线分析更为完善 考虑造成影响的因素变动（预防实施过程的新因素进入）的前提
下对业绩状况预测，预测值与实际值差值反应效用
优：精确预测没有咨询介入情况下企业未来业绩发展水平 前提预测合理、数据充分
第七章 咨询方案
方案创造
一、假设验证 麦肯锡思考分析问题的方法：以事实为基础、以假设为导向、严格的结构化
1.架构问题：结构化：解决问题的架构 麦肯锡公司对问题结构化的术语：MECE 彼此独立、互无遗漏 2.初始假设：结果导向、假设出发的好处：避免同时进行不相关的分析 3.依序验证 可能性假设、可行性假设、建议性假设（剖析问题） 4.验证原则 假设通过资料验证 重视质而非量 二、方案清单
1.问题回顾：---问题梳理：核心问题、关键问题、解决顺序
---客户性质：看穿客户心里想法、本身能力限制 ---问题斟酌
2.考虑角色：咨询师所扮演的角色 专家、帮手、合作者、风险承担者 3.权衡方案：的四种因素 一致性（协调）、现实性、实践性（可行）、趋势性（未来） 三、最终方案
（一）专家智慧（集合）：
1.德尔菲法 流程（1）围绕预测主题开放回答、发放问题给专家（2）独立阐述书面观点、评价 （3）将结果统计（4）专家根据归纳反馈结果修订意见提交（5）反复得到集中意见 ①方法特性（特点）：匿名、多次反馈、小组统计回答
② 应用程序：（参见流程）整理的调查表包括：事件、事件发生的中位数、上下四分点、理由 2.头脑风暴法 1938年（美）BBDO广告公司亚历克斯.奥斯本首创 与德尔菲法的差别（1）德尔菲—封闭讨论、诊断者为咨询师本人
（2）头脑风暴--小组讨论、会议诊断，分析相比过程更大结构性
直接头脑风暴法：专家群策激发创作型、产生众多设想的方法 ——专家筛选（1）领导不应参加、相互认识选同级（2）不认识选不同级（3）包括有学识的专家 人员（1）方法论学者—主持（2）设想产生者（3）分析者（4）演绎者—逻辑专家
——会议主持 （录音）设想系统化的程序（1）设想编表（2）设想要点（3）重复或补充的综合设想
（4）评价准则（5）分组编表
——操作程序：（1）准备（2）热身（3）明确问题（4）重新表述问题（5）畅谈（6）筛选
——应用原则（1）庭外判决--庭内不评（2）各抒己见（3）追求数量（4）取长补短、结合改善 3.质疑/反头脑风暴法：质疑设想、现实可能性的方法 原则：禁止肯定、鼓励批评 ——应用程序 阶段（1）每个设想提出质疑讨论（2）编制评论意见表（3）表的评估--可行性 （二）客户参与：客户小组、客户投入（责权利）、客户邀请（参与度）
（三）会议评价：1.会议管理（足够时间、简要传达、灵活的日常方案---创业展示、创意评价、实践意义和后果）、
2.分段评价 创意展示的重点：鼓励新建议和新概念
方案报告
一、报告类型 期间报告（阶段）、讨论报告（进行和评价）、终期报告
二、报告形式 文字报告：需要报告的事、宣布进展、激发探讨、项目尾声 口头报告：客户忙—面对面、占用时间 三、报告结构 结构设计：（因为）观点清晰易于阅读理解、驳斥批评意见 报告内容：开篇小结、大致描述最初、收集数据、研究结果、推荐建议、证明意义、结尾附录 四、报告语言 文字简洁、投影为主、善用图表
五、报告文化 组织文化（表明认知、反应和配合组织的语言）、客户为主（客户立场鼓舞鼓动）、信息保密 六、报告评价 客户满意的评价机制、咨询质量的参照模型 1.评价模型：度量层级—很好-好-一般-差-极差
A外观样式的变量：幻灯片母版、幻灯片动作、目录结构、语言表述 B结构逻辑的变量：各大版块逻辑、版块内部逻辑、方案可行性
C内容分析的变量：数据使用、图表使用、咨询工具使用、关键驱动因素（找出关键问题） 研究分析过程是否成立是报告的关键
2.模型综合：子模型A：外部因素--体现修养 B：构架性内容—基础 C：核心 3.评估结论 权重比A:B:C=2：3：5
方案演示
一、投影制作 内容简明、投影设计（主题文字用黑体，正文用宋体）、可视辅导（增加幽默感） 二、演示控制 演示说明
时间分配：主要--推荐方案的介绍
听众讨论：听众少--正式程度低--多时间回答讨论 听众多---结构化程度高
三、演示准备 地点选择（中性地方、不选客户组织所在地）、演示排演（时间小于实际）、道具
第八章 咨询实施
项目（干预）成功的两个基本条件是（1）有效地项目设计（2）项目保质、保量的实施
实施领导
一、方案检测
1.分析质量：考虑范围窄、主观、界定错 2.需求确认：重点在需求，而非愿望
3.实施规划：执行方案固定、执行方式灵活可调
4.变革情景：实施开始前设定强大说服力、清晰愿景--实施的利益、不实施的痛苦 痛苦清晰、利益不清晰----------无头苍蝇：愿景合理化 痛苦清晰、利益清晰-------------实施：警惕其他陷阱 痛苦不清晰、利益不清晰-------推倒重来：设立愿景 痛苦不清晰、利益清晰-----------没有说服力：为变革设立愿景 二、文化性格 主体意识、变革反应、情感信仰、政治格局
1.主体意识：主人翁责任和归属承诺是实施成功和效用持续的关键 常见工具：研讨
3.政治格局：公司政治问题应该在形成阶段就得到解决，而不是拖到实施阶段（实施—某人失去利益—抵制） 三、领导策略 无为而治、改变方式（着手于时间、成本、质量）、调整期望（实施--需要）、控制失败（警觉）
实施管理
有效变革管理计划的内容（1）沟通--渠道（2）组织设计（3）流程变更（4）效益实现（5）最终用户培训
（6）管理（7）小组效率（8）知识共享（9）股东管理
一、组织建设
1.变革小组：组织协助管理各跨职能部门的实施项目
小组负责人是带领成员推进方案实施的关键。
具备的素质：知识、经验、领导能力、沟通、协调能力、责任心、应变能力、健康的神态、忍耐力、
适应力、化解危机的幽默感
小组成员的选择：互补、合理的结构、团队精神、责任心、进取心、专业知识工作经验、学习能力 不同部门（且实施方案牵涉到的相关单位）
自发性“对角切”焦点小组是常见的咨询实施组织方法：意思是跨层级部门 建立学术机构：大型实施项目需要大量新技能和态度
2.实施计划：拟定实施计划是实施小组成立后的第一个任务。包括：
（1）行动日程安排（2）总目标分阶段目标（3）成员目标（4）成员责权义（5）相关部门协助事项 （6）紧急情况应急措施
3.项目管理：成功的项目以来的关键因素 （1）任命项目经理（管理）、向倡导人（高层执行经理）汇报获得建议 （2）小组内部任务分工清楚、工作有清晰期望
（3）过程：定期的进度测量和报告、日期内对应该完成的结果 项目界定：目标、成本利益、完成产品、完成的测量标准、基本假设 项目目标原则SMART：S具体性、M可测量性、A可实现性、R结果导向、T最后时间期限 监控项目：甘特图或计划评审技术图PERT 项目成功秘诀：警觉、灵活、反应和调整
二、沟通培训 沟通对是实施的成功起关键作用（双向沟通）
1.座谈研讨：成功主持座谈会的关键技巧是促进和鼓励。座谈会在人数相对较少（<50）情况下比较有效 大规模（座谈）介入技术有：
开放空间技术工具OST： 参与日常方案的是个人。组成小组讨论，一个记录员、传递给中心小组 未来调查技术：是一个稍微集中和控制的过程，需要整个系统的演示说明（关键群体代表都参与） 圆桌技术：重点是让人们参与到对话中来 2.领导培训：前期宣传工作
3.咨询培训：将自行的技术与某些运作程序和培训结合、全面发展内生力 并解决问题（导向）、业务发展 类型（1）常规培训--知识技能（2）咨询培训—针对企业目标 咨询培训的特点（1）聚焦解决战略问题（2）强调互动参与（3）内升力（境界、能力、动力） （4）依据资源的轻重缓急，确保实践效果（5）培训、交流、提炼、总结、实践结合 三、学习策略
1.标杆学习：访问（清晰寻找的问题）分析其他公司业绩以作标杆、知道可能实现的目标、如何实现 2.团队学习：
3.重视理念：行为方式的基础是价值观（助于建立主人翁责任和归属感）和态度
实施评价
评价思路涉及的主要问题：需求评估、项目论证（设计）、实施过程评估、效果评估、成本效益
一、评价类型
1.过程评价：经济性评价--过程实施成本评价
技术性评---过程结构合理性评价、活动的可实施性评价、技术先进评价 进度评价—过程进度评价
实施环境评价---所需资源条件评价、管理的操作性评价、员工素质与企业文化
2.效果评价：咨询后一段时间的回访，考察企业现管理水平、经济效益和新问题定性和定量分析相结合 二、评价方法 绩效评估方法体系构建所关系的是关键的成功因素
1.定量方法：硬数据指标（反应企业发展的重要指标）易于量化、度量、易于转化为货币、客观、可信度高 ①投资回报率ROI：是对咨询绩效评估的最原始、最常用、最合适的财务指标 =项目净收值（收益）除以成本 ②净现值NPV：计算一个投资项目的年现金流的净现值，决定是否应该采用这个投资项目>0可采 ③投资回收期PP：收回起初投资所需要的时间（回收期长—年现金流入较少或期初投资过多—收益小）
③ 内部收益率：使净现值为零的贴现率（>资本成本可采）
2.定性方法：非财务指标 分为 ①外部客户 满意程度（咨询方案好坏体现）—调查问卷和访谈法
保留程度（客户保留）是降低营销成本、提升企业价值的很好途径 获利能力 改善日常运营、提升管理水平、增强获利能力
知识提升 知识技能的提升的衡量：绩效考评、模拟方式、结构化程度低的活动 结构化程度低的活动：联系活动、自我评估、咨询员评估
②内部顾客 主指项目小组成员 评价指标：员工满意度、挽留率、培训与技能、团队合作与沟通能力
员工满意度（相对重要） 激励方法：舒适工作环境、弹性工作时间、工作丰富化、授权参与决策
成员绩效管理注意保持成员个人与公司战略目标一致---建立组织的绩效文化
③项目执行 方法：事中衡量法（观察法）、事后衡量法（调查问卷法、访谈法、重点群体法） 3.结合方法：（定性定量结合）的方法 ①目标管理 比较结果和预订目标、再进一步比较成本收益（效率和效果） 全过程阶段：组织总目标的设定、总目标的分解、完成检查和业绩考评 优：激励经理和员工就目标完成情况面对面沟通，确认完成度—沟通改善（绩效评估最重要环节） ——层次分析 特点：比较、将因素复杂牵涉面广的系统问题量化 目标层次：客户反映、学习目标（熟悉规则概念程序、理解、技能运用）、
应用目标（分为知识为基础、行为为基础的应用目标） 影响目标 界定最终期望收益、期望底线成果
投资回报 从学习方案中获得的预期收益，将投入资源比项目最终产出 （满意的）=（年货币收益—投入成本）除投入成本x100%
4.控制组技术 最为精确：涉及咨询的小组为实验组、以之为样本构建控制组 人员随机选取（受到相同因素的影响）：差异作为咨询介入的效用 存在问题（1）人员匹配不可能完全一样
（2）“污染”造成结果不当（交流）---解决方法：不同时间地点工作、要求不得分享 （3）不同环境影响 –解决方法：加强选择 多建参照组
三、新经济法 1.发展背景：
---宏观背景 传统会计方法进行业绩评价的不足（1）重大非财务因素影响难以用财务报告反映 （2）历史会计数据无法协调当前与长期战略（3）引发短期行为（4）相对静态、滞后 ---微观背景（1）没考虑物价水平通货膨胀等数据、不同公司财务数据缺乏可比性—税法 （2）利润数字—管理员人员控制数据（3）数据测评绩效的焦虑（4）无法传递目标策略和方法 2.方法类型：
（1）价值链成本核算法 资源的有限性及信息创造利润的巨大性使企业之间不再是绝对竞争—合作 （2）平衡计分法：
