秦学刚告诉记者他们目前合作的芯片研发、解决方案提供或终端生产厂商已经有100多家，但当记者问到有多少手机厂商在跟北京人民广播电台合作采用DAB模式的标准时，他却回避了这个话题。
在标准混乱、部门利益难以平衡的情况下，为难的就是企业。要抢先机，又不能选错方向。当记者问到面对不同行业标准企业如何选择时，华旗资讯移动影音事业部总经理魏勇坦言道：“标准是挺乱的，但对于我们硬件厂商来讲，我们必须要根据现存市场来设计产品。目前广电已经明确这个标准，产业链也成熟，我们当然要做。”他还告诉记者，很多国内厂商都是采用多个标准的产品并行的方式。
上述知情人士告诉记者：“更高层面的政府部门将会出面解决部门之间的争端。从长远来看，手持移动电视将来很难出现大一统的局面，但在奥运之前，大家都想利用这个主题争夺市场空间。”这也正是广电和电信都在加速冲刺、抢占市场的原因所在。 2. 商业模式有待完善
“经过这两年多的试验和探索，目前DAB数字多媒体广播已经完成了商业化的前期准备工作，产业链上的各个环节都已经基本成熟。”秦学刚举了一个例子：一是现在中国已经有6家企业具备生产DAB基带芯片的能力。如果从国外购买芯片是6到8美元一片，现在国内厂商已经可以做到5美元一片。即使这样，中国企业还有很大的利润空间。“并不是你们看到的，这些企业这几天就全都冒出来了，而是经过很长时间的准备，现在开始发力了。”
在标准、技术、产品都在逐渐走向成熟的同时，大规模运营开始的时候，这个新兴市场又必须面临新的难题：关于商业模式的探索。推哪些内容、如何向用户收费、运营商与内容商之间如何分成，现在还都没有明确的结论。
“目前内容环节是最薄弱的。以前用户没有使用移动电视的习惯，推什么内容是用户能接受的，我们还需要慢慢摸索。而且，用户将来如果习惯使用这种终端了，对内容的需求还会随之变化，我们也得慢慢调整。”秦学刚说道。
关于如何向用户收费的问题方面，魏勇告诉记者：“我们在跟不同的城市谈合作的时候，发现情况很不同。有的地方很开放，先不向用户收费，先把市场做起来再说。可是有的地方就不行，就一定要看到当前的利益才肯做。”
五、数码产品经销商面对重重困境
脆弱的中国数码产品渠道经销商已经经受不起更大的压力了。同时，一个在中国做大的产品却没有为中国扶植起一家大公司，这种泥潭状态令产业人自省。 6月4日，信产部在其官方网站公布了《2006年电子信息产品行业质量监督抽查结果通告》，其中MP3的抽样合格率仅为34.4%。长虹佳华、清华紫光、清华同方、优百特、中恒等大批名牌企业产品位列不合格之中。
数码产品贸易商龚强表示：这已经是今年春节后自己和众多同行遭遇的第三次打击了。第一次是春节过后，中国MP3产品在国际大展被查扣；另一次是几周前，爆出的中国最大的MP3企业爱国者遭遇到“高管离职”事件。
法律纠纷，质量差，威胁出口商生存。2004年，由荷兰留学的好友牵线，龚强开始为荷兰的几家电器产品销售商供应产自中国的廉价MP3、MP4等产品。龚介绍：荷兰法律要求严格，对专利权未授权等问题非常敏感。尽管起先小规模做时，自己和荷兰的一些经销商私下明白这些小批量廉价产品并没有专利授权，但随着此后批量增大，专利认证已经无法躲开，龚强只好为荷兰经销商筛选有严格认证的制造厂家订货。 龚强介绍，查扣事件爆出后，原先联络的荷兰经销商纷纷向他致电仔细问询，并在随后几周内停止了销售。在龚反复做工作后，这些经销商才开始恢复销售。
但据荷兰的家电销售商反映，由于中国MP3已经成为专利权问题重灾区，从龚强那里进的货还是不断要接受当地监察部门的检查。龚的下线荷兰经销商抱怨：产品不如苹果、三星产品卖得痛快，不仅经常受到检查，而且同行销售的问题产品一旦出事，自己也往往被牵连其中。
“虽然中国产品价格低廉受到用户欢迎，但经销商常常面临很多法律问题，经销成本增加了不少。”龚表示，有时候，为了保持价格竞争力，他也曾在产品选择上偷漏掉一些环节，但在实际商业活动中发现，省掉的很多花费又在流通环节中加倍补上了。其实，这种问题需要行业内大家一起去改变。
价格越来越低，并没有带来高利润，质量问题也让龚强感到切肤之痛。由于产品质量越来越差，两家荷兰商店在2005年、2006年停止了从龚处进货。同时从2005年开始，基本上每季度都会收到从荷兰退回来的残次货，到了2005年，退货的运费成本已经让龚如坐针毡。
最后协商决定，每次退货由荷兰留学的朋友代收，积存到一定数量寄回，或干脆在荷兰扔掉。但这样，龚还要向朋友支付一份收货“工资”。在整个MP3国际贸易环节中，这些都是不得不需要增加的额外成本。 供应商不稳定让行业危机四伏
5月21日，网络论坛爆出华旗资讯发生高管离职事件，包括公司创始人之一的二老板副总裁侯讯，以
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及数码相机事业部总经理张东、外设事业部总经理张鑫、音频事业部总经理王宇波、网络应用事业部总经理谭斌和贵宾王项目负责人张力等6位高管已相继离职。华旗对外宣称：侯讯等人为休假状态。
记者调查发现，出现长期休假的人员，远不止华旗创始人之一的二老板副总裁侯讯等人，一些中层和普通员工也都存在类似问题。记者所认识的华旗内的一些熟人也处于休假离职状态。这种企业内部危机，对经销商心理造成了不小的打击。
尽管龚并不代理爱国者的产品，但是这样的行业大厂出现问题，对于他们这些从业者而言，可能预示着新的危机就要到来。2005年大批中小MP3企业倒闭对龚强的生意造成了很大冲击。一来找不到合适的加工企业，二来即使有加工厂接单，龚也担心这家厂会不会因为突然关闭而影响供货，或者因为供货后关闭而无法得到保修服务等等。
此外，有爱国者经销商透露：最怕出现新人新政的局面，爱国者MP3就已经出现过几度新人新政的情况。
2006年初，原MP3业务主管、华旗创业元老丁涛下课。海归派海日接替就任华旗数码有限公司产品事业部总经理。丁涛曾主张与纽曼等竞争对手对抗展开价格战，而海日奉行华旗总裁冯军欣赏的高端高利润路线。在冯军坚持下，爱国者MP3一直走中高端路线，除了定价外，在产品上，推出墨镜MP3、手表MP3等差异化产品。这些产品价格集中定在千元左右，从整个产业来看，相对处于高端。
但是不久后，华旗这块业务又发生变动。华旗将MP3业务独立成立分公司，由创业时的二老板侯讯接任。现在，执掌业务的人马再次发生变动。
经销管理者的变动让数码类产品的渠道商感到非常担忧。“由于目前从爱国者、纽曼等大厂拿货全部都是现款现结，一旦厂家改变定位，从高端改打低端市场，产品体系大降价，我们可能非常被动。”一位经销商分析，如果华旗一改以前产品价格千元以上的政策，也向几百元的低端产品靠拢，他们的产品库存就会大大积压，经营压力很难化解。
参考思考题：
1．华旗数码有限公司寻找和开发新产品有哪些特点？ 2．新产品生命周期中相应的营销策略有哪些？
3．新产品创意的来源是公司的销售人员还是外部来源？那种创意来源更好？ 4．在新产品开发前，营销人员必须考虑哪些商品化因素？
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案例十一 《可口可乐中国有限公司》
一、公司简介
1948年上海装瓶厂是美国境外第一家每年销售超过一百万箱汽车的工厂。1979年在中美恢复邦交后，随即重返中国市场。首批28000箱的瓶装及罐装饮料从香港运往广州、上海及北京销售。1980年开放以后的首家装瓶厂在北京动工兴建。1981年在广州动工兴建第二间装瓶厂。1982年首期国际足联/可口可乐足球培训班在中国举行。1983年厦门装瓶厂动工兴建。1984年随厦门厂落成，推出雪碧及芬达。1985年中国首家合资装瓶厂在珠海投产。1986年上海装瓶厂动工兴建。同年在中国举办第一届亚洲可口可乐杯足球邀请赛。1987年南宁及大连装瓶厂投产。1988年首家可口可乐浓缩液厂在上海投产，同年可口可乐公司赞助在广州举行的中国全国运动会。1989年南京及杭州厂投产。1990年天津厂投产。可口可乐公司赞助北京举行的亚运会。1991年海南厂投产。1992年投放首个在中国拍摄的广告“可口可乐时刻”。1993年轻工部批准建立10个新厂。1994年可口可乐中国系统宣布赞助希望工程，建立50年希望小学及100个希望书库。1995年武汉、西安及沈阳厂投产。1996年郑州及哈尔滨厂投产。1997年青岛厂投产，首家生产非碳酸饮料的工厂在东莞投产。1998年合肥及太原厂投产。1999年成都厂正式投产，可口可乐公司在庆祝重返中国市场2周年时，投资三千八百万美元的北京新厂落成投产。2000年昆明厂三月份投产，总投资金额为二千二百万美元。
可口可乐公司系列产品是中国市场最受欢迎的饮料，占有率达48%。所有可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均是在国内(上海)制造，以人民币销售。目前每瓶可口可乐所用原材料达到98%是在中国当地采购，每年费用达七亿美元。可口可乐系统自1979年至今已在中国投资达11亿美元。每年中国人均饮用可口可乐公司产品数量：9杯(每杯8安士)。可口可乐中国系统员工：约20000人。
可口可乐是中国最著名的国际品牌。根据1999年在中国进行的盖立普调查显示，百分之八十一的中国消费者知道可口可乐的牌号。在2001年，一个独立的中国消费调查显示，可口可乐已连续七年选为中国最受欢迎的饮料。在2000年，可口可乐在中国共有二十四家装瓶公司。据全球最具权威的“Inter brand”(国际品牌)2003年的最新调查显示，可口可乐连续五年被评为“世界最具价值的品牌”，今年的品牌价值高达704亿美元。
合作伙伴：在中国与可口可乐公司合资项目的伙伴是：嘉里集团亚洲主要的商业集团之一，主要在华中及华北西南区开展可口可乐业务。太古公司在亚洲具有丰富的商业经验及多元化业务的公司，可口可乐业务在华南区。中粮可口可乐饮料有限公司中粮公司是国有大型企业集团，是可口可乐公司20多年来在中国的合作伙伴。
产品系列：可口可乐、雪碧、醒目、岚风、保税利、冰露、津美乐、健怡可口可乐、芬达、阳光、酷儿、水森活、天与地水。在1996年，可口可乐推出首次为中国市场研制的果汁品牌“天与地”。“天与地”果汁是特别按中国消费者的口味生产。“天与地”并推出矿物质水。通过技术指导，可口可乐公司在中国的合资厂天津津美饮料公司，于1990年成功生产多种高质量的“津美乐”饮品及主剂。1997年8月，可口可乐公司推出六种果味的碳酸饮料品牌“醒目”，包括西瓜、橙、椰子、苹果、桃及提子。2001年在中国先后推出蜂蜜绿茶岚风，一种纯净水品牌—水林活/冰露，运动型饮料保锐利和果汁饮料酷儿。2002年，推出柠檬健怡可乐，同年与雀巢公司合作，在北京首家上市雀巢冰爽茶系列产品。
社会经济效益：一项由北京大学、清华大学及美国南卡来罗那大学最近进行的调研显示：可口可乐公司及各厂在中国支持四十一万四千多个就业机会，每年使中央和地方税收部门直接或间接增加利税16亿元人民币。每年通过乘数效应，使中国经济增加300亿元人民币的产值。并且建立了一个庞大的独立供应商和销售网络，引进最新的营销和管理策略，带动大批相关的企业发展，并使部分国营企业，藉此得以改革，加强竞争。
可口可乐系统对社区的贡献教育：1993年开始可口可乐中国有限公司及各装瓶厂为希望工程捐款资二百万美元，在中国兴建五十二所希望小学，一百个图书库，使六万名农村贫困儿童从中受益。1999年，可口可乐中国有限公司与国内的装瓶厂联合中国青少年发展基金会推出可口可乐乡村第一代奖学金计划，捐资608万人民币，为678名来自山区及偏远地区的大学生提供奖学金。2001年可口可乐中国有限公司共捐资432万元人民币，在全国各地捐建30个网络学习中心，使1万多名农村学生可享受网上教学的机会。2001年—2003年可口可乐中国有限公司共捐资192万元人民币，共为480名希望小学的校长和教师进行系统地培训。2003年可口可乐中国有限公司再次捐资430万元人民币，资助541名农村贫困大学生。
环保：2000年可口可乐中国有限公司捐资200万人民币，在临近北京的河北省怀来县天漠沙丘地带植树造林5000亩，共计100万棵树，并打井五口及匹配相应的灌溉设施，以减轻风沙对首都北京的危害。
体育：“可口可乐”杯全国青年锦标赛为中国提拔不少足球尖子，并成为中国青年足球最重要的赛事。“可
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口可乐—临门一脚”足球培训班自1986年在中国实施以来，十年间已培训超过一千名青少年足球教练，使近一百万的儿童能得到先进的技术训练。可口可乐自2001年起全面赞助中国各级别的国家足球队，包括的男女国家队、各年龄段的国少队、国奥队等。可口可乐并为各级国家队的指定碳酸饮料。第一次使国家队梯队建设有保证地、有序地、科学地发展，为进军2002年世界杯进行充分的培养训练。可口可乐公司在中国业务发展重要阶段1927年首次在上海及天津设立装瓶厂，在1930年，在青岛设立另一家装瓶厂。
1992年制定可口可乐中国有限公司在中国业务的发展和整体策略，包括1993年和中国轻工总会制定的五年发展“备忘录”，在“共同发展，互惠互利”的原则下，不仅为可口可乐在中国的良好发展奠定了坚实的基础，而且也确保了在当时特殊的历史背景下国际品牌和中国品牌的共同发展。此举得到中国有关政府部门的认可和支持。在他的直接领导下，可口可乐公司在推广中国品牌方面取得了飞速的发展，像天与地、醒目等都已成为广大消费者喜爱的品牌。现在可口可乐在中国已经拥有24家装瓶厂，投资总额达11亿美元。可口可乐公司系列产品是在中国市场最受欢迎的软饮料，市场占有率达48%。
在大力发展业务的同时，还特别注重可口可乐在中国的公益活动。自1993年至今，可口可乐中国已经为中国的教育事业捐赠了超过3500万人民币，其中包括建立了52所希望小学、捐建30所“网络学习中心”；资助了1000多名的农村贫困大学生完成大学学业；以及在河北省怀来县地天漠沙丘捐种100万株树及匹配相应的灌溉设施，他本人也因此荣获2003年由共青团中央、全国绿化委员会、全国人大环境与资源委员会等八部委颁发的“母亲河奖”。
二、“多投入、少分利”
中国是世界上潜力最大的饮料消费市场，1979年起步，2001年消费量达1600多万吨，平均每年增长23%。可口可乐公司前总裁郭思达曾经说过：“如果能使中国像澳大利亚一样，每人每年消费217瓶可口可乐，可口可乐在中国每年的消费量将达100亿标箱，相当于又有一个同等规模的可口可乐公司”。正是基于这一原因，可口可乐成为最早进入中国的跨国公司之一，并在开拓中国市场上做出了巨大的努力。可口可乐在中国的发展可分为三个阶段。
1979年，可口可乐公司进入中国，同中国粮油食品进出口总公司（下称中粮公司）签订10年独家代理协议。可口可乐作为高档消费品，只能以寄售方式销售给外宾，收取外汇券，满足国外游客的需要。试销2年后，可口可乐公司决定在华投资建厂，以更快的速度占领中国饮料市场。为了分散投资风险，减少舆论压力，调动中国企业投资的积极性，可口可乐公司采取赠送设备、提供优惠合作条件等特殊的投资合作方式吸引中方洽谈建厂，达到设厂、生产、销售其产品的目的。
“优惠吸引”。1981年，可口可乐公司与中粮公司、北京粮油食品进出口公司（下称北粮公司）合作，在北京设立了第一家灌装厂。合作企业中，中外方注册资本比例为75∶25，中外方利83∶17，可口可乐公司还无偿赠送一条300瓶/分灌装线（价值约140万美元）。
“移花接木”。由于同中粮公司的合作，满足不了可口可乐公司在中国100万以上人口城市逐步设立灌半夜厂庞大计划的要求，可口可乐公司随后中萃发展有限公司（中国国际信托投资公司与英国太古的合资公司）合作，分别在南京、杭州建立灌装厂。由于同中粮公司已有独家代理协议，工厂就不能生产可口可乐；与此同时，国际上对含咖啡因产品的安全性提出了质疑，20世纪80年代初我国卫生部门也对此作出了反应，当时认为，可口可乐饮料中含咖啡因等化学成份，一定剂量的可乐有成瘾性，作为药政部门控制的精神性药，咖啡因未批准作为食品添加剂。
为避开政府部门的管理限制和独家代理协议问题，可口可乐采取了“移花接木”，其南京、杭州建立灌装厂只生产“雪碧、”“芬达”等可口可乐公司的其他系列产品。
“一厂三制”。1986年，可口可乐同上海轻工部门合作，主要由可口可乐公司出资，建立上海申美饮料食品有限公司，下设装瓶部、主剂部和浓缩部。三个部门均独立核算，独立经营。浓缩部由可口可乐公司独资经营，生产可口可乐系列产品浓缩物；装瓶部中方独资，灌装“雪碧”、“芬达”等产品；主剂部属中方所有，生产“雪飞利”等中国品牌主剂。
1991年，北京可口可乐饮料厂合作合同到期，三方决定继续合作，并续签合作协议，合作期为25年，总投资1000万美元，北粮公司以厂房、设备（原美方赠送的）作价280美元，占28%；中粮公司以人民币投资，占25%；可口可乐公司以一条500瓶/分灌装线折价470万美元作为投资，占注册资本的47%；中方分利83%，外方分利17%。
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