员组成，可采取委员会的形式，由核心企业派出人员担任主席。委员会成员平时可采用传真、电子邮件、电话等形式加强联系。有条件，每半月可以进行一次视频会议或委员会成员聚在一起讨论存在的问题并提出解决方案。委员会主席负责召集委员会成员定期对供应链的绩效进行评价，提出会议讨论的主题，形成会议决议，并要监督控制决议的执行。
协调库存中心的职能是：负责供应链协调管理机制的建立包括建立供应链共同愿景；会同第三方物流公司确定联合库存的协调控制方法包括库存如何向在多个需求商之间调解与分配，库存的最大量和最低库存水平，安全库存的确定，需求的预测等等；对参与协调库存管理中心的各个企业，各级供应部门进行有效的激励，防止机会主义行为，增强协作性和协调性，倡导并监督供应链信息技术的实施，要将条码技术，扫描技术，POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用internet的优势，在供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带；负责供需双方的信息反馈；依据供应链绩效平衡记分卡评价整个供应链的业绩，并提出改进措施及监督执行；负责同第三方物流公司确定交易规则及对第三方物流企业联合库存管理的业务进行考核，并要求其持续改进。
3、第三方物流企业的职能：负责从供方到需方的物流管理，尤其是联合仓库的管理；在第三物流公司和供方，第三方物流公司和需求方交流互通信息；就交易规则同协调库存中心进行谈判，并定期和协调库存中心之间进行行为的协调一致。
4、交易规则的建立：交易规则的内容由协调库存中心负责拟定；内容应包括第三方物流公司提供物流管理及仓库管理的资格审查，对第三方物流公司的业绩考核体系，费用的支付方式，支付时间，对第三方物流公司履行随供应链的发展持续改进承诺的评估等。 5、供方和需方提供的职能：互相配合，进行拉式供应；取消或只保留少量库存；不断利用信息技术固化供应链新的流程。
把供应链中联合库存的工作交给第三方物流公司，能够极大地提高整个供应链的效率和服务水平。以第三方物流公司作为联合库存思想的实施载体的观念，将被越来越多的本土企业所采用，从而达到供应链优化，实现整个价值网络快速增值的目标。
问题：
1、请简单画出该案例中存在的供应链
2、中百物流存在的主要问题是什么？如何解决？
3、结合案例，说明什么是联合库存，并设计一套联合库存实施的步骤？
答案仅供参考
案例一：问题：实现供应链管理需要解决的问题有哪些？
理念的一致：共同的认识、意愿和框架目标
认识：产品的销售好坏程度与经销商的业绩紧密联系在一起。共同的利益
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意愿：宝洁：由我来管理你的存货。
沃尔玛的要求是你给我尿布，我给你支票，
框架目标：生产商与下游的经销商一起来对商品进行定价、促销和追踪服务，并且无保留的彼此交流双方信息。
实践：
管理角度——在相互信赖的基础上，建立战略伙伴关系。共享利益共担风险。营运执行：是双方先要协议对对方信息的保密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。
技术角度——双方开放相关商品数据库，实现自动送货到连续补充。 流程角度——进行企业间的采购与供应流程的整合，建立统一的供应链管理平台。
案例二：问题：通过该案例，了解掌握供应链管理的策略方向。
锁定目标客户群，把握目标客户的需求，正确定位。如：目标客户为中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体，这些客户对产品需求种类少，数量多，因此决定了麦德龙需要低成本规模化运作。
通过目标客户群来选择合适的供应链管理方法。如：门店和仓储合一的销售方式），标准化操作，内部的补货机制、客户会员管理等。
案例三：问题：1、沃尔玛对物流管理的理解？
2、沃尔玛对供应商的要求有哪些？为什么会提如此多的要求？ 3、沃尔玛供应链管理的具体做法画成图示 4、归纳下沃尔玛成功的原因？
5、说说沃尔玛供应链管理的策略方向？
答案：
1、沃尔玛不是将物流管理一味的作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的第三利润来源。（成本中心向利润中心转化）
2、沃尔玛对供应商的要求——供应商对于当地法律的遵守，对于其雇工的劳动时间、种族歧视，对于供应商的工作环境尤其是环保方面的要求，对于与沃尔玛合作的商业机密等均做了明确严格的要求。不仅如此，沃尔玛每年还为其供应商进行相应的培训，这些培训是多方参与的，并且沃尔玛每年还将这些培训的结果公之于众。可以说，沃尔玛对于供应商的要求不仅是产品质量的考察，其更注重供应商的整体素质。
沃尔玛对供应商要求多，关键希望其发展，成为它合格的供应商。源于它持续与共同发展的理念意识。
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流通中心 D D D D D D D D D D D D
运输安排 运输 沃尔玛每日pos数据EDI files 确认货物 市场 / 用VMI 预定单 系统 供应方 电子商务计算机系统 沃尔玛卖场 建议订单 / 预订单 订单确认
4、沃尔玛的成功原因是优秀的商业模式及先进的信息技术应用，更重要的是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份。即多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力，而沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。
一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。
这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
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案例四：问题：
1、7-11连锁便利店的供应链管理秘诀是什么？ 2、具体是如何实施的？ 答案：
1、实质是建立满足需求的供应链。建立的供应链策略要同竞争策略一致。寻求竞争战略与供应链具体战略内容（区位、运输、库存和信息战略）之间的契合。寻求一种平衡。
2、主要区位战略：在目标区域开设新的分店，以便形成或提高其分布密度。（同时整合了仓储和运输）
在运输、存储方面：供应商直接接受分店的订单，然后将货物送到配送中心，配送中心将所有来自不同供应商的产品（按保存温度进行分类）进行重组并运到各连锁店。（区域布局也推动了配送战略）
信息：对零售信息系统投入大量资金和人力，收集和分析扫描数据，得出分析结果，作为商店订货、分类和销售的依据。并采用该信息系统找出周转慢的商品，分析新产品的业绩。信息系统在7-11公司实现微观供需平衡中发挥了重要作用。
案例五：问题：
1．描述牛奶的供应链。
2．阿杰乳品公司在供应链中处于何种位置？阿杰乳品公司的物流活动都包含了哪些特殊活动？
3．阿杰乳品公司在物流服务方面面临的主要问题是什么？
答案：
1、阿杰乳品公司是一家牛奶零售和配送服务为一体的公司，他的下游企业/客户是家庭客户，他的上游企业是伊门奶制品批发商。
2、担任的职能是零售商兼物流服务商，处于供应链的末端，和客户紧密联系，随时能掌握客户以及上游企业的信息，因此可以作为供应链的核心企业来统领供应链的发展。
阿杰公司的物流活动包含：信息活动：信息收集、处理（订单处理），尤其是需求信息的预测，配送服务、库存活动、装卸搬运、包装、流通加工等。
3、阿杰面临的问题：降低浪费，竞争的压力（业务的拓展）。
降低浪费——应对需求的变化和供应商的不确定性，加上奶制品的保质期非常短，因此，库存量的确定比较难。
竞争的压力——需求方式的变化，导致客源减少，急需拓展新的业务和市场。 案例六：讨论问题：
1、通用公司和福特迅速地推进了大型互联网市场的发展，以创造一个供货
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