具体来讲可细分至五个子计划阶段:
1、评估双方的运作方式与系统，探讨合作的可行性，合作前双方评估各自的运作能力、系统整合、信息实时程度、彼此配合的步调是否一致等，来判定合作的可行性。
2、高层主管承诺与团队建立。双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节并做出内部投入的承诺，确定初步合作的范围，开始进行合作。
3、密切的沟通与系统建立: 双方人员每周至少集会一次讨论具体细节，并且逐步确立合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、建立评分表、系统选择与建置等。
4、同步化系统与自动化流程。不断的测试，使双方系统与作业方式及程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题作出处理。
5、持续性训练与改进:。回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，还要不断思考库存管理与策略问题以求改进，长期不断进行下去，进一步研究针对促销品的策略。
在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设置专门的对应窗口，其他包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与计划，并逐步转变为物流对物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。
经费的投入上，在家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费，也没有其他额外的投入，雀巢方面除了EDI建置外，还引进了一套 VMI的系统，花费约250万新台币。
三、运作模式
目前整个VMI运作方式分为五个步骤，说明如下:
每日9:30前家乐福用EDI方式传送库存与出货信息至雀巢公司。
9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至其销售数据库系统中，产生预估的补货需求并将之写入后端的ERP系统中，根据实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。
10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。
10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与品种)后回传至雀巢公司。 11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单备货并出货。
四、实施 VMI所取得的成果
在具体的成果上，除了建置了一套VMI运作系统与方式外，在经过近半年的实际上线执行VMI运作以来，对于具体目标达成上也已有显著的成果，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的 80％左右提升至 95％(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由 70％左右提升至 90％左右，而且仍在继续改善中，库存天数由原来的25 天左右下降至目标值以下，订单修改率也由 60％～70％的修改率下降至现在的10％以下。
在双方合作关系上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真
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正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的症结点陆续浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率，同时掌握销售资料和库存量来作为市场需求预测和库存补货的解决方法。另一方面雀巢在原来与家乐福的 VMI 计划基础上，也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。
案例问题：
1、什么是VMI？实施VMI对企业有什么要求？ 2、为了实施 VMI，雀巢和家乐福作了哪些工作? 3、VMI的运行给雀巢和家乐福带来了什么好处? 4、供应商库存管理一般分为几个步骤？
案例十一：应用第三方物流策略实施联合库存
联合库存管理是一种上游企业和下游企业权力责任平衡和风险共担的库存管理模式。它把供应链系统管理集成为上游和下游链两个协调管理中心，库存连接的供需双方从供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现了供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。 第三方物流系统是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略。它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务.通过外包给第三方物流承包商，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了供应链管理和运作的效率。
采用第三方物流系统，企业可以获得如下好处：降低成本；是企业更加集中于核心业务的发展；改进服务质量；快速进入国际市场；获得信息咨询；获得物流经验；减少风险。 武汉中百物流配送有限公司现状
武汉中百物流配送有限公司是武汉中百集团股份有限公司下属子公司，它拥有自己的大型商品配送中心和农产品加工配送基地；有自己大型的仓储基地以及和现代化的机械设备；运用了先进的管理信息系统和智能化仓库技术，从而优化了企业的供应链，形成了较为完善的物流配送体系。作为中百集团的另外两个子公司，中百仓储的生鲜品种卖场成功实现了“清洁环保绿色散场”的经营理念，向顾客保证“天天新鲜”的产品质量；中百便民超市则每天向各个社区的居民提供多品种的优质生鲜食品，已成为大多数武汉居民的“生活之友”。这一切，都离不开武汉中百物流配送有限公司强大的后勤保障。
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中百集团股份有限公司 中百物流配送有限公司 常温配送中心
生鲜（0度保鲜） 中百仓储生鲜品卖场 中百便民超市 低温冷藏 武汉中百物流配送有限公司下设东西湖吴家山常温配送中心、汉口生鲜（0度保鲜）配送中心、汉阳低温冷藏配送中心三大部门。在中百的生鲜物流运营中，订单处理和货品配送都有严格的时间限制。不同的货品具体送货时间各有差异，但供应商在规定时间之外送达的货品，配送中心是拒收的。为了进一步缩短货品在冷藏中心的停留时间，冷藏中心在选择供应商时更加注重其专业性，更加强调货品的质量，以简化检验程序，加快货品流动的速度。 物流公司内部建有自己的内部网，各门店及供应商的资料全部由该系统处理。物流公司与集团门店之间有一套订货管理系统，各门店通过内部网向公司请货。公司使用管理软件将接到的订单整合，形成采购单，然后向供应商下订单，订单内容包括采购部门、订货日期时间、指定收货地点、数量、供应商等。业务尚未联网的供应商，公司则将订单传真过去。供应商接单后，会及时向配送中心回馈商品信息，并按指定时间将货品送到配送中心。中心验货后，将到货信息输入电脑，形成配送单，经审核后打印出配送单，交给作业部门配货、送货。
中百物流公司运用微波通讯技术，对三大百货商场的销售系统进行实时联网和统一管理，建立公司与中百仓储连锁经营信息系统；采用缆带和专线相结合的方式，广泛搭建各门店与便民总部快速有效的通讯平台。
利润分配程序：在中百集团内部，薪酬与考核委员会独立于各子公司。各子公司的收入都上交到总部，由总部结算收入并统一分派薪酬。其中，物流公司在运营中，向第三方提供物流服务时，按5%收取服务费；而接收物流公司订单的供应商则是直接到中百总部结账，与物流公司无直接结算业务。（标注：实际子公司利润独立） 中百物流有限公司运营中存在的问题
配送中心使用的主要包装容器是托盘和塑料筐。托盘的使用范围一般限制在配送中心的库房，作业人员将已拣选好并单元化包装的货品堆放到托盘上，再将托盘拖拽到指定的货位待装。因为长期与地面摩擦，托盘的磨损情况非常普遍和严重，冷藏中心每年都更换一次托盘；而生配中心托盘的使用寿命更短。
塑料筐不仅会磨损，还要面临遗失的问题。部分供应商送货时，会借用配送中心的塑料筐，而容器一旦借出，部分遗失就在所难免。这个现象在生配中心尤为普遍，因为它的供应商相当一部分是当地农户的代表，供货规模并不大，更不用提使用较统一的容器了。而配送中心在向门店送货时，为方便门店存放货品，会把筐暂时留在门店内，等到车队次日送货时，再把前一次留下的塑料筐随车带回。如果门店疏于管理，部分塑料筐也会遗失。为此，冷藏中心专门聘请人员负责包装容器的管理，情况虽有改善，但又多出一笔管理人员的薪酬，仔细算算费用，效果还是不容乐观。
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车队的使用效率低是一笔隐形开支，很容易被企业忽视；而敏锐的中百经营者仍然注意到这一大利润流失点。中百的顾客群集中于武汉三镇，配送中心把在汉所有的销售网点在地图上标出来，将大武汉划分成几个区，每次配送单下达后，就按需配送货品的种类和数量进行最佳路线选择，再配货装车将商品送到各网点。配送路线绝大部分是单行线，车辆返空率高，多数车返回时只装载了部分空容器。同时，由于生鲜食品的需求有一定的季节性，导致车队在销售旺季作业任务较重，以至没有时间检修；在销售淡季又出现部分车辆闲置的现象。如何将车队的使用效率提到最大，以降低固定成本，依然是中百物流运营中一个亟待解决的问题。
应用第三方物流策略实施联合库存
物流有限公司只是作为市场交易主体中百集团的一个环节，它本身不是一个独立的市场主体，没有直接面对市场，从而市场机制优胜劣汰的竞争压力没有直接迫使公司运营者及集团投资者提高内部管理水平，降低成本，开展多方面业务。 同时也造成了物流公司内部运营效率不高，管理不严的现象。
对其贡献成果的间接激励不能对物流公司形成有效激励——分配程序决定了一线门店的销售业绩与物流公司的利益息息相关，只有一线获利丰厚，物流公司才能获得较满意的收入。中百物流公司存在上述问题的根源在于中百物流公司和集团内部企业之间不是通过市场机制来进行交易，而是一个企业内部的交易关系，即中百物流公司并没有有成为一个独立的市场第三方，和其客户之间来根据市场交易规则进行交易。
解决中百物流有限公司存在问题的总体思路是：通过股权改革，并购等，开发新的市场，使中百物流有限公司作为第三方物流公司，并从供应链管理的角度实施在更大范围内实施联合库存的思路进行解决。
应用第三方物流策略实施联合库存模型
1、使物流公司成为第三方，并通过自我完善，成为合格的业务外包商。对于中百物流公司来说可采用：
? 可采取股权多元化或兼并重组的形式——具体可采取和其它同类型企业合并，引进其它社会资本入股等，
? 改变利润分配方式。中百物流公司的利润分配要从原有中百集团的核算模式中独立出来，自我经营，自负盈亏，无论服务对象是中百集团还是集团外企业一律按市场规则进行交易，从而分摊固定资产成本。
? 开发更大的市场及新的客户。利用武汉作为湖北省会城市及九省通衢的区位优势，辐射湖北省乃至中南六省。
? 对于新的供应链，进行流程再造和组织结构重组。 ? 引进新的信息技术完成对新供应链的固化。
2、协调中心的组成及功能。人员应该由供方和需求方派出高层管理人员和相关专业人
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