突破800家，年销售额高达800亿元。永乐在上海和大中在北京已分别占有一半以上的家电零售市场份额，加上国美电器至少超过80%.这一并购对当事双方来说都是非常有利的，从资本层面来看，将导致双方的股价上涨；其次，国美收购永乐，可以加强其在上海的优势，借势介入温州等三、四级市场。
另据了解，国美2005年门店已达426家；永乐199家；而大中去年门店已达120家。今年4月，永乐宣布通过股权置换方式与大中合并后，新公司名称仍为永乐，大中则为永乐的附属子公司。这次如果国美成功收购永乐，加上永乐与大中合并的方案顺利进行的话，国美可进一步取得北京、上海两大战略据点，预计今年销售额近千亿元、总店数近千家。而另一数据显示，目前苏宁总市值达190亿元人民币左右，与国美（150亿港元）永乐（40亿港元）两者的市值总和不相上下。
2.节省经营成本
合并后新国美永乐电器将占有中国家电销售的三分之二，是另一竞争对手苏宁的三倍。永乐电器缘由的庞大销售网络将加强国美电器已有的渠道效应，并扩大其在上海以及其他地区的市场占有份额，进一步增强器购买力，并在与供应商的谈判中拥有更加有力的话语权。同时，将整合采购与供应链和管理职能部门，有望降低合并后企业的经营成本。毫无疑问，永乐融入国美之后，双方在管理成本、采购成本、物流成本、广告成本等各方面的经营费用均将有所下降。记者从福州国美了解到，作为管理团队的核心部位，国美、永乐的业务中心整合后，人员将从各80多人减少到共90多人，如果再加上行政、财务、客服等部门，人员的分流及其带来的成本压缩将十分可观。有关人士初略估算，仅仅砍掉永乐的管理团队这一项，至少将节省上千万元。
四．企业并购风险与风险的防范的分析
1.财务风险的分析与防范
企业并购财务风险是指在企业并购活动中，由于内外部环境及各种难以预计或无法控制的因素影响，在一定时期内企业的实际财务收益与预期财务收益之间发生偏差，从而蒙受损失的可能性。财务风险又可分为以下几种： （1）融资风险
并购的融资风险主要包括两部分，一是指并购所需的资金能否按时足额地筹集到，以保证并购的顺利进行，二是并购完成后能否有充足的资金进行资源整合和可持续经营。由于企业并购自身的特点所决定，并购活动本身需要大量的资金支持，而资金的回笼需要相当长的时间。并购企业应针对自身资本结构合理安排负债资金，既要保障并购计划的实施，也要保证并购后营运资金的安全，否则就会出现偿债危机。因此要合理安排融资结构，合理搭配权益资本和债务资本，在保证并购企业不会出现融资危机的前提下，尽量提高流动比率、降低资本成本。 （2）财务整合风险
并购后面临着并购企业与目标企业的财务体系的整合问题，不仅是账务、人员的简单合并，更重要的是财务资源的整合。财务资源的整合主要是发挥两家企业的财务优势，实现1+1>2的协同效应。如果整合失败，一方面，不能发挥企业并购的“财务协同效应”，甚至会出现1+1<2的负效应。另一方面，财务整合不力会降低财务管理在整个企业管理中的作用，严重的会造成财务管理失控及财务信息严重失实。
2.人力资源整合风险的分析与防范 人力资源整合风险，是指企业在并购过程中由于人力资源整合所面临的诸多不确定性，引起了企业人力资源的各种变异，如用人不当，员工离职，怀有强烈的抵触情绪等，从而给企业带来损失的可能性。人力资源整合风险主要来自于员工，组织结构2个方面。 （1）员工方面的风险
并购首先会对员工的心理有一定影响，主要表现员工模糊感增强、对新企业和领导的信任度降低自我保护意识增强等。如果这些心理变化没有得到很好解决，公司内部将出现非正常沟通蔓延、生产效率降低、员工整体合作意识减弱等现象，这直接影响企业并购的效果。国美收购永乐之后，国美的员工欢欣鼓舞，而永乐的员工人人自危。国美高层遂语重心长地告诫不得歧视永乐员工，然而“不得歧视”本身就已包含了歧视。保留关键员工意味着人力资源的增值，并购方必须慎重考虑向被并购方员工发布哪些信息，何时发布，用何种方式发布。在信息发布之前，通过个性化方式与有意保留的员工开展深层次沟通，把握其真实需求，解除心理防线，谋求共同发展。
（2）组织结构方面的风险
并购是并购双方在各方名的各个融合，而作为企业的框架组组织结构更需要在并购后实现形式和实质的的统一。如果并购双方在管理模式、部门设置、薪酬结构等方面处理不好，就可能导致管理者或者员工模糊感增强、离职等问题的出现，而员工流失特别是核心员工的离职对企业造成的损失更大。所以，并购整合过程中组织结构方面的不确定性不能忽视。国美正式并购永乐后。国美电器董事局主席兼总裁黄光裕表示，永乐总裁陈晓将成为并构后的新公司CEO，而黄光裕继续担任新集团主席。黄光裕指出,合并后，他本人将持有新公司51.2%的股份，陈晓及其管理层共同持有12.5%的股份。黄光裕说，合并给双方带来很高的价值，确定明确的领导者地位，进一步巩固销售额，加强以前未加强的领域。从而提高对顾客的服务质量，并为股东和员工带来最大的价值。
五．结 论
在企业并购的过程中，存在很多的不确定因素，也就可能带来很多不可预期的风险。但是，风险和收益通常是相伴而行的。作为一个企业或企业决策者，只有从真正意义上认识企业并购，了解企业并购中的风险存在客观性，并能从理论上对企业并购中存在的风险进行分析，适时对风险进行合理规避与防范，才能为企业在并购中创造财富与机遇，实现企业的利润最大化。
随着金融危机向实体经济蔓延，经济全球化进程日益加快，企业并购将掀起骇浪。当此之时，作为企业的发展，必须要有大思路，大战略。战略上要着眼于大，战术上又要着力于小，大要大到气势磅礴，小要小到密不透风，特别是在企业并购中，既要专注战略，也要把握细节。我相信，在全球金融危机之下，有远大理想的企业终究能够找到自己的光明未来。
参考文献
[1] 杨瑚，王晓燕. 企业并购风险分析与防范[J]. 商场现代化，2006.5. [2] 杨凤鸣，刘文华. 企业并购风险及其控制[J]. 商业时代，2005.3. [3] 王建光，王艳. 简述企业并购风险及其规避[J]. 商业经济，2005.9. [4] 辛向国. 企业风险的分析及对策[J]. 工作研究，2007，(2).
[5] 张应杰. 企业并购中的财务风险分析及控制[J]. 财会月刊(综合)，2005，(6). [6] 杨虹. 企业并购中的财务管理[J]. 中国农业会计，2005，(8). [7] 翟雪玫. 企业并购的财务风险探析[J]. 华东经济管理，2005，(6). [8] 徐晶. 我国企业并购融资问题分析[J]. 商业研究，2004.12.
[9] 郭世钊，张建斌. 我国企业并购定价缺陷及策略[J]. 企业经济，2005，(3). [10] 刘平. 并购协同效应的陷阱及其防范[J]. 经济论坛，2004.10. [11] 杨洁. 企业并购整合研究[M]. 经济管理出版社，2005.
[12] 李惠敏. 略论企业并购与财务管理的协同效应[N]. 上海市经济管理干部学院学报，2004，(2).
[13] 李惠，刘冬雨. 企业并购的动因及风险分析[N]. 中共济南市委党校学报，2006.3. [14] 陈春花. 企业文化管理[M]. 广州：华南理工大学出版社，2002.
[15] 姜秀珍，张献华. 中国企业“走出去”并购战略：风险与对策[J]. 国际商务研究，2007，(4)：36-39.
[16] 王良燕，孙蔚. 从中海油、联想、TCL等收购案例看中国企业在跨国并购中的特点、风险和对策[J]. 探索，2005，(5)：88-89.
