管管档案、工资和劳保等，按照“静态的”、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担人力资源部的真正工作，同时还得兼任许多与人力资源管理不同的其他一些管理职能。
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（2）人力资源管理人员配备不到位。很多民营企业认为人力资源部门属于成本中心，不能
为企业创造价值，所以就极力压缩部门编制。或者由非专业人员担任人力资源管理职务，这与现在人力资源管理正规化、专业化的发展趋势是极不协调的。
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（3）人力资源管理方式不到位。民营企业管理方式粗放，对人力资源考核、评价、激励等
重要环节没有形成一套科学合理的指标体系，领导主观臆断占了很大比例。同时，人力资源管理人员的不良心理也为人力资源管理带来很多不利。如：嫉贤妒能、听信谗言、任人唯亲、论资排辈、唯文凭是举等，都严重影响了对人才的公正判断和合理使用，从而导致企业发展中人才支持力度不足，阻碍其发展。
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2.3.9 缺乏科学、规范的人力资源管理体系
就目前民营企业的现状来看，许多企业还没有从开发人的能力的角度，制定出符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性，基本上还是一种业务管理，如补充人员、举办短期岗位培训班、解决劳资纠纷等。缺乏科学的员工绩效考评体系和完善的激励约束机制，不考虑员工的职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。另外，人力资源的管理手段单一，在一些企业中人事部门只有人员进出登记表，人员工资统计表等简单的记录工具，难以对员工在企业中的全过程跟踪记录。
3 民营企业人力资源管理的现状原因分析 3.1 产权问题
产权问题是阻碍民营企业人力资源管理发展的根本性因素。由于民营企业由个体经济发展起来，所以民营企业的产权表现为主体单一，所有权、经营权、管
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摘自周裕全，曾伟，民营企业发展与人力资源管理，《南昌高专学报》，2002.12
理权三权合一的特点。这种特点的产权虽然在一定的历史时期有一些优势，但是最终将导致民企决策随意性、非科学化，企业老板独断专行。因为这种产权形式忽略了产权本身的结构和层次性，造成企业管理的封闭性和非规范性，从而对人力资源的引进具有排他性，带来人力资源中的各种问题。
首先，“人治”问题使人力资源管理难以规范。所谓“人治”，是指主要依靠个人智慧、情感好恶，重用亲朋好友等措施来管理企业。主要表现在：任人唯亲，人情至上，管理难度大；决策独断专行、随意性、非科学化；利权不外溢，对“外人”有不信任的防御性心理，难以吸引优秀人才等等。其次，产权改革中分权难度大，使人力资源管理难以向战略方向发展。部分民营企业已经认识到人力资源的重要性，因而积极采取各种措施调整企业组织结构，包括引进职业经理人。但由于缺乏竞争性的外部市场来有效监督经理人员的“道德风险”，社会和企业尚未建立有效的绩效评价体系，导致“内部人”控制企业，也就是分权难题。
3.2 管理体制问题
家族式管理体制是民营企业的一个突出特点。这种管理体制具有两面性，如果发展得好会有利
于企业发展，如希望集团、趋势科技，反之则会导致民企的衰败，如三株集团、巨人集团，我们看到的更多是后者。目前，有50%以上的民营企业实行家族式管理，绝大多数的民营企业的财务管理仍控制在家族成员手中，中、高管理人员有近一半是企业主的亲朋好友或家庭成员。这些人普遍文化水平不高，缺乏现代管理知识，仅凭经验办事，对现代市场经济和管理知识了解甚少，其结果往往导致其决策层缺乏远见，只顾眼前利益，不顾长远发展，甚至导致决策失误。此外，家族式管理很容易将家庭成员间错综复杂的血缘关系、姻亲关系带入企业，在企业中形成内耗，阻碍企业的发展。更重要的是，家族式管理还导致企业员工配置不合理。使学有专长的人得不到合理的使用，最终导致企业效益低下和员工离心力加大。
家族制企业中，体现着强烈的“家长意志”，领导的权力绝对化。从领导者的角度看，一个企业的领导者，作为社会人，对自尊乃至虚荣都有着强烈的需求。无论这种需求的表现形式如何，任何否定其主张和行为的见解与批评，都会使其感到排斥。同时，有价值的否定性的批评和见解，因权力垄断者的自尊和观念倾向不同，其价值被弱化，甚至消失。从下属的角度看，来自领导的鼓励会强化他继续表明自己真实见解的行为，而挫折会阻止他重复这种行为，当下属的命运完全由领导控制时，为了安全的需要，他在心理上倾向于与领导的主张一致，当发生分歧时，他倾向于选择妥协，而不是发表相反的意见。久而久之，领导习惯于下属的妥协，从而导致极端个人主义，决策独断专行，最终企业效益低下，人力资源流失。
3.3 员工素质问题
员工素质，尤其是管理人员素质在人力资源管理中起着至关重要的作用。民营企业中各种复杂的血缘关系、姻亲关系是员工素质普遍偏低的主要原因，主要表现在：（1）学历不高。由于民营企业大多数是家族式管理，其管理人员多数是家族成员或企业的创业元老，他们大部分学历偏低。（2）缺乏现代企业管理的基本知识。在管理方式上，不太懂得按现代企业制度运行企业，仍处于经验管理阶段。（3）专业结构单一，复合型的管理人才少。绝大多数民营企业都比较现实地使用人才的“存量”价值，而不愿花费资金和时间让员工出去进修，提高以获取
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摘自李才建，论民营企业的人力资源管理，《暨南大学管理学院学报》，2003.1
“增量”价值。繁重的工作和压力也使得员工无暇学习新知识、新技能，停留在“只出不进”的状况。因此，导致管理思想落后，专业结构单一。民营企业如何通过科学配置，整合人力资源，充分发挥人才整体效应，实施有效地人力资源管理，都要通过管理人员去具体实施。倘若没有具有现代管理知识的高素质的管理人员，结果可想而知，民营企业的人力资源管理将永远得不到进步，管理继续混乱，人员继续流失。
3.4 企业环境问题
企业环境存在两个方面，其一，企业内部环境，即企业制度环境和企业文化环境。目前，民营企业的管理制度、价值观念、管理方式与现代企业管理有一定的差距。企业文化陈旧，难以塑造员工对企业的忠诚。企业老板的管理思想仍停留在“经济人”的人性假设水平，管理制度基本上还沿袭典型的“泰罗制”，目的是对员工和生产进行严格控制，着眼于提高生产效率和实行劳动计酬。这些制度表明企业与员工的关系只不过是雇佣与被雇佣的关系，干好了给你钱，干不好扣你钱，或者干脆炒掉。只体现企业主的单方利益，并且企业主可以随意解聘员工。员工朝不保夕，人人自危，只是被
动的完成任务，很少能发挥主动性和创造性。在这样的企业环境下，员工的权利和长期利益得不到保障，很难对企业产生认同感和忠诚感，自然不会考虑企业的未来与发展，从而导致企业人才队伍不稳定，制约企业发展。
其二，企业外部环境，即社会环境。随着民营企业规模扩张及技术和管理过程的复杂化，资本所有者由于受其文化、知识、能力限制，无法单单依靠自身及家庭内部实现企业更快发展，同时民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发的工作，人才严重青黄不接，内部挖掘可能性不大。因此，民企需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。但是目前我国有关人才市场化的法律法规还不完善，社会监督约束机制尚未建立，对职业经理人的“道德风险”没有有效的约束力。民营企业希望引入职业经理人，但又不敢担当“道德风险”，这种两难局面制约着民企人力资源管理的发展。
4 民营企业完善和加强人力资源管理工作的对策 4.1 转变观念，树立以人为本的管理理念
要真正树立“以人为本”的管理观念，首先应解放思想，转变观念。从强调对物的管理转向对人的管理，把人的管理从简单的人事管理上升到人力资源管理的高度上来，认识到人力资源管理不完全是人事部门的事，而是各级管理人员的职责，尤其是企业高层管理人员的职责。
其次，重视人才，开发人才。必须注意：（1）尊重知识，尊重人才。企业决策者应对人才的需求有深层次的认识和了解，把人当成精神平等的个体来尊重，公司应注重员工情感和人际关系的需求，创造良好的工作环境，使他们能够发挥自己的聪明才智。（2）广纳贤才，知人善任。企业必须具备全面开放的心态，克服人才归单位、归部门所有的狭隘观念，树立竞争开放的人才观。既重视已有成就的人才，也关注具有潜能的人才；既积极吸引外部人才，也重视挖掘内部人才的潜力。（3）重视员工能力培养和素质的提高，有利于充分挖掘企业人力资源，调动员工的积极性和创造性。在这方面有做得较为优秀的企业有海尔、联想。海尔始终在人力资源管理中“以人为本”，主张发挥个人的积极性、主动性、创造性。他们的工作原则是：解决员工疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用“三心”换取员工对企业的“铁心”。联想集团在管理中提口号是“要给员工提供一个没有天花板的舞台”。海尔、联想的成功管理，关键在于知道人的重要性，只有给员工提供足够的发展空间，才能真正留住人才，企业才有发展的后劲。
4.2 建立现代企业制度，提高民营企业人力资源管理水平
全面、完善、可行的管理制度，不仅体现了企业的宗旨和价值观，还能提高企业管理水平。当前民营企业急需解决的管理问题有：
一是改造家族制管理，调整企业组织结构和人力资源结构，科学分工、明确职责。对此可以采取如下措施：（1）加强民企老板自身教育。相当一部分民企老板尚称不上是一个合格的企业家。一个合格的企业家首先应把自己看成是企业人力资源的一部分，并且是最重要的人力资源。开发自身能力是摆在民企老板面前的首要问题，最关键的一点就是老板应学会学习，从根本上掌握现代管理理论。可以通过以下途径：①抽出一段时间到学校进修，以便系统地学习现代管理理论；
②聘请管理顾问，随时请教；③每年定期参加一些经济管理研讨会，拓宽视野，开阔思路，跟
上时代步伐。这些方法本身的意义在于对老板自身进行人力资本再投资，提高自身人力资本含量。（2）针对企业状况，对管理体制进行改造，重新调整组织结构。一些走在前列的民营企业所采取的家族成员内部股份化改革的方法是值得推广和借鉴的。家族成员内部股份化的办法有利于明确内部产权及权责划分，亦可做到使不适宜企业内部工作的家族成员在保留利益分配不受损失的前提下，脱离开企业的日常管理工作，将决策权和管理权集中在能力较强的家族成员身上，减少内耗。
二是引入职业经理人制度，实现民营企业所有权与经营权分离。民营企业的内外部因素决定了民企实行职业经理人制度是一种客观必然，但是又不得不冒道德风险，因此，引入职业经理人的同时，应建立职业经理人考核体系。在企业内部可以设立一个评估测试部，将现代化测评技术与传统考核技术相结合，对目标经理人的素质、能力、品德进行评价和鉴别。引入时，要注意不同的企业需要不同层次类型的经理人，一定要按企业定位来选择合适的职业经理人。广东华帝集团就是引入职业经理人的受益者，他们引入的姚吉庆经理给企业带来了先进的管理理念和运作模式，使企业在生产、指控、销售、管理、激励等方面有了明显的突破。他带领华帝集团走上了规模化、集团化的道路。深圳“太太药业”集团也是建立职业经理人制度的受益者。朱保国创办的深圳太太药业集团拥有有外企工作背景的资深经理人近10 位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业内的管理尖子。经过几年的改革与创新，在2000 年太太药业完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。很难想象单靠原先的创业者能带领太太药业取得今天的成就，走上集约化、规模化、现代化的道路。
4.3 构建科学的人力资源管理体系，完善人力资源管理职能
企业要获取并维持长久的竞争优势，就必须从战略的高度来开展人力资源管理工作，建立起战略人力资源管理体系。战略人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；另一方面要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系。人力资源管理职能体系的建设包括的内容比较广，主要应该加强如下几个方面：
4.3.1 制定企业人力资源规划，优化人力资源配置。
企业经营战略目标的实现需要相应的人力资源计划来支持，即有计划地通过吸引、招聘、选拔或培养等方法，适时地为企业提供各类人才，以满足企业短期和长期经营发展的需要。人力资源计划以企业的经营战略为指导，依据企业资源状况制定，包括人员供需平衡规划、人员补充计划、培训开发规划、人员分配、晋升、退休、解雇规划等等。企业应以长远发展为基点，从全局的角度、动态地制定并严格执行人力资源规划。按照“盘活存量，引进急需”的方针，通过科学的操作流程、选拔、用好、留住现有的优秀人才，将不合格的员工及时淘汰出去，同时，多渠道吸纳企业发展所需的各类人才。通过人力资源计划，可以清楚地看到自己的现有人力资源配置，以及潜在的人力资源，能有效地挖掘企业潜力提高企业人力资源使用的效率，实现人力资源的优化配置。
4.3.2 建立科学的人才招聘机制，把好企业人力资源素质第一关
人才不但是最重要也是最稀缺的宝贵资源，而且又是唯一能带来经营利润的非物质性资源。只要能把好人才第一关——招聘，就能起到提纲挈领的经营主动权，进而创出无穷的价值。世界顶级企业家比尔.盖茨最重要的经营秘诀，就在于他善于选才，重视招聘工作。他说:“在我的事业中，我
