摘要：
江苏扬子江电气集团有限公司是一家专业电气制造商，广泛服务于成套设备集成制造、智能电器设计制造、电力系统自动化、工业IT等领域，相继与德国、美国、荷兰的专业电气制造商合资合营，引进了具有国际先进水平的生产技术，成为处于领先水平的好科技企业。但是快速发展下，依旧存在着一些管理方面的问题和矛盾。如何吸引和挽留企业发展的关键人才，如何实行薪酬改革方案，如何激励企业员工、满足员工多层次需求，已成为企业急需思考的问题。
一、吸引和挽留企业发展的关键核心员工
所谓的关键核心员工，往往是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们在企业中往往都只占很小的比例，但却是企业的真正核心和灵魂。比尔﹒盖茨曾开玩笑似的说：谁要是能挖走微软最重要的几十名员工，微软就完了。盖茨告诉我们：一个企业持续成长的前提就是留住关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。
对于扬子江电气集团有限公司这样的高技术企业，每个技术人员都应该是企业的核心员工，而王强这样的工程师更是需要管理者着重关注的。在辞职风波中，主人公王强在计算机技术上的造诣很高，但是他不能跟同事合理分配工作，遇事不能与上级主管或同事很好的沟通；而作为王强的直接上级赵小勇经理则不能体谅下属，工作时间外要求员工加班却不计加班工资；证券部的杨龙涛经理则是不找相关人员解决问题，越权且要求加强迫地让王强做事，乱发脾气将矛盾激化。
对于一个技术型的企业，流失关键的技术人员就是流失企业的血液。首先应该让王强享有加班工资，按照他的实际工作贡献给予，不能因为加班工作耽误了一定进度就全盘否定其工作成果。第二要让赵小勇、杨龙涛两位主管适当地改进工作方法，体谅技术人员，更为重要是加强员工彼此间的沟通。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的首段”。缺乏适当的沟通，管理者对下属工作的具体情况了解不充分，会造成下属对分配给他们的任务和要求他们完成的工作有错误的理解，使工作任务不能正确圆满地完成，导致企业在效益方面的损失。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，而从事技术类的员工一般性格都是比较内向的，他们不会像销售人员那样外张，把所有的事情都向上级表现出来，而往往表现出来的时候就已经是要离开的时候了。所以加强促进员工间的沟通至关重要。为了确保沟通目标得以实现，我们认为扬子江电气集团可以参考IBM的“沟通十诫”：一是沟通前先澄清概念；二是探讨沟通的真正目的；三是检讨沟通环境；四是尽量虚心听取别人的意见；五是语调和内容一样重要；六是传递资料尽可能有用；七是应有追踪、检讨；八饲兼顾现在和未来；九是言行一致；十是做好听众。
技术类关键核心员工往往是完美主义者，对工作非常认真，并会不断为自己制定新的挑战目标，企业不应该再继续激发他们的工作斗志，相反应该想方设法为他们“减负”。企业要建立相对宽松的工作环境，激发技术类人才的灵感，当某个技术部门成功完成了一项程序设计时，企业可以给他们安排假期，提供充足的奖金让他们休息或旅游。这样不仅有利于技术类员工放松身心以便有充沛精力再次投入工作，而且也能博得他们亲友的好感和支持。 二、实施薪酬改革方案
薪酬牵涉到每位员工的切身利益，因此薪酬体系具有引导员工的努力方向、塑造企业文化等综合性作用。企业需要彻底改变传统的薪资设计理念，建立激励型薪酬体系，就是通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情，从而达到留住核心员工的目的。
扬子江电器股份有限公司的薪酬矛盾是：改革前销售岗工资与绩效挂钩，销售人员工资高，与此相对应的是技术人员贡献难以有效量化因此工资低，给予年轻人的工资低，难以有效地吸引新毕业的大学生和研究生加盟公司；改革后，薪酬方案偏向新员工，老员工心里不平衡，不愿将专业知识和经验传授给新的员工，激化新老员工的矛盾。对于以上矛盾，我们组认为扬子江股份有限公司需要在薪酬体系上做有关的调整：
1、企业需要向全体员工阐明此次薪酬改革的关键点：新的薪酬制度旨在提高全体员工的工资水平，增加员工收入。公司希望通过薪酬改革，不仅新员工，老员工亦能从中受益，适当提高薪酬激励员工的工作积极性，吸引和挽留核心人才，促进公司的可持续发展。 2、在技术岗位起始级别换算中加大学历分值权数的比重，把学历的比重放大到55%。 原来公司不够重视人才因素，加大学历比重，第一可以提高高素质员工忠诚度，鼓励高学历人员在公司成长为核心人才。第二可加强技术人员薪水的外部竞争性与内部一致性，使技术人员薪酬水平更为合理，技术人员地位得到加强，工资上涨，会更安心的做好产品研发工作，降低离职率。
3、技术人员可以参与高利润新产品的收益分享。当某个技术部门成功完成了一项程序设计，或做出卓越贡献的技术人员，公司可以向相关技术人员发放一次性奖金或者进行长期利润分享，也可以发放期权进行激励。
4、鼓励新老员工“组团”生产。使技艺娴熟的老工人和刚进入公司的新丁组成“小团体”，并在进行绩效考核吮，摒弃单纯的具体到个人的“个体绩效考核”，代之以个体绩效考核和“小团体绩效考核”相结合的考核机制，分别对个人业绩与“小团体业绩”赋予一定的权重，使老员工和新员工在一定程度上成为利益共同体。借以促进老员工传帮带新员工，促进新员工的发展，提高组织整体绩效。
5、为技术人员提供双重职业发展通道。企业为员工设置不同的职业发展通道，包含技工通道、工程师通道、管理通道，而各通道之间又能互相转换。实现双重通道不仅能够保证组织聘请到具有高技能的管理者，而且能够组织保留和吸纳具有高技能的专业技术人员。专业技术人员实行个人职业生涯发展可以不必走从管理层晋升的道路，避免了从优秀的技术专家中培养出不称职的管理者这种现象，且有助于专业技术人员在专业技术方面取得更大的成绩，保证了员工在适合自己的岗位上的发展。 三、激励企业员工、满足员工多层次需求
马斯洛把人的需求分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要，生理需要和安全需要是属于物质需求，社会需要、尊重需要和自我实现的需要属于精神需求。所以，中小企业必须从物质和精神两种需求上满足企业员工，激励员工，让员工与企业实现共赢，促进企业的了持续发展。
企业注重培育独特的企业文化，提升员工的契合度，构建和睦的组织氛围。国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。我们认为扬子江电器有限公司在企业管理过程中要注重培养员工的归属感和成就感，塑造独特的企业文化。企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现壮及存在的问题；同时要让员工参与企业相关事情的决策。只有让员工有机会参与各种重大问题的讨论，才能让员工感到自己是企业的主人，提升员工的工作积极性。
企业为员工提供多种升迁和培训的机会，帮助员工做好职业生涯规划，创员啾工成长和发展的空间。企业通过对员工开展培训，有利于满足员工个体的自我发展的需求，提高员工的组
织归属感，增强企业凝聚力和向心力，也有利于将员工个体目标与企业战略目标进行整合和统一，增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成。企业只有注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，满足员工的多层次需求，才能努力提高员工的能力，提高员工的工作积极性，提高公司的工作绩效，也能为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途，促使核心员工与企业建立长期合作的伙伴关系。
扬子江电器股份有限公司凭借先进的技术和创新的产品，在激烈的市场竞争中脱颖而出，然而过去的优势难以带来持续的发展，危机意识和忧患意识是任何一个企业的发展动力。在以后的发展过程中，扬子江电器股份有限公司应当关注人力资源管理，从以上的观点出发，寻求各种有效途径和方法，运用恰当的现代人力资源管理的理念和技术首段，从而加快企业发展战略目标达成的进程。
