理解：核心能力的载体是企业整体；核心能力是企业.去成长过程中积累而产生的；关键在于“协调”和“有机结合”；存在形式基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。 企业核心竞争力的基本特征： 增值性和效益性 领先性和独特性 延展性和多样性 协调性和整合性
凡是企业能力具有以上四项特性者，就是企业的核心竞争力。
核心能力树
主根：核心竞争力
须根：其他组织所需能力 主干：核心产品
树枝：核心产品催生的各种关联业务 树叶、花朵、果实：最终产品
内部环境分析工具： 价值链分析法
经验曲线或经验效益（企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降） 微笑曲线(①产品设计ODM〖Original Equipment Manufacturer〗委托合同加工制造产品→②代工企业OEM〖Original Design Manufactures〗按委托企业要求，除生产包装外，还进行产品设计→③品牌营销OBM〖Original Brand Manufactures〗企业自行创立品牌，生产销售拥有自主品牌的产品，OBM企业整合整条价值链活动)企业同时采取OEM、ODM及OBM多重业务动态组合模式，可增强企业的经营弹性。 IFE(M)〖内部因素评价矩阵〗
外包：企业经常将部分价值链活动或内部职能委托外部专业单位完成。外包往往更有效率。
经验效益的战略意义：
成本领先战略：高收益与价格战的运用 经验效益实现途径：多生产",低起点 快学习 关键：提高市场占有率
前提：非价格因素能被市场所接受
企业内外部环境组合分析—SWOT分析 I 大胆发展战略（SO战略） II 防卫性战略（WO战略） III 退出性战略（WT战略） IV 分散战略（ST战略）
基本竞争战略：
（1）成本领先战略（Cost-Leadership）：企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
（2）差异化战略（Differentiation）：企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具一格，从而建立起独特的竞争优势的一种战略。 （3）聚焦战略（Focus）或利基战略：（企业将经营活动集中于某一特定的购买群体、产品或地域市场，为这一部分的顾客提供比竞争者更好、更有效率的产品或服务从而来建立竞争优势的一种战略）聚焦于低成本：着眼于在其目标市场上取得成本优势 聚焦于差异化：着眼于在其目标市场上取得标新立异形象 （4）混合型或最佳成本战略：成本领先与差异化战略结合而形成的最佳战略。
竞合战略的含义：泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 竞合战略的主要实现形式：战略联盟
战略联盟通常有四种形式：合资企业、股权参与、契约性协议、国际联合。 红海：代表着现今存在的所有产业，也就是企业或经营单位已知的市场空间。 蓝海：代表着亟待开发的市场空间或产业。
公司战略的种类：
稳定型战略（稳定地、非快速地发展）
增长型战略（密集型成长战略、一体化成长战略、多元化成长战略） 收缩或防御性型战略（收获战略、调整战略、放弃战略、清算战略） “解释”
市场渗透战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额 市场开发战略：将现有产品或服务打入新的地区市场
产品开发战略：通过开发新产品或服务在现有市场增加产品销售
后向一体化：企业自己供应现在所生产品或服务的全部或部分原材料或半成品
前向一体化：企业自己对所生产的产品作进一步的加工，或对资源进行综合的利用，或自己建立营销队伍对产品进行营销 多元化战略：一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，即同时向不同的行业市场提供产品或服务
调整战略:企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机 放弃战略:卖掉公司的一个主要部门
清算战略:拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。该清算时还是要及早“出手” 收获战略：如BCG中的金牛型业务
公司战略的实现或发展方式： 自我发展或公司内部发展
并购（兼并：完全收购一家公司；和收购：只是获得公司的部分股权，取得控股权） 战略联盟（两个或两个以上的企业，为了共同的目标而形成的合作协议） 合资经营（一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司所有）
战略联盟的形式：契约性协议 定牌生产 特许经营 相互持股 合资经营
企业国际化的战略类型：
全球战略 跨国战略 国际战略 多国战略
公司国际化经营的原因（P248）
（1）利用技术领先的地位——延长产品寿命周期
（2）利用卓越而且强大的商标名称（商业模式的复制） （3）利用规模经济优势
（4）利用低成本的资源（如劳动力、自然资源（张裕、圣元等）、贸易壁垒） （5）战略考虑（一体化或多元化） （6）“带动论”（如订单、客户、竞争对手、关键企业）
企业国际化的环境：
国际贸易体制—WTO框架 政治—法律环境 经济环境
地理、社会、人文环境
国际市场进入的方式：
商品出口 许可生产 合同安排 直接投资
企业国际化的动因： 获取高额投资回报
扩大市场规模取得规模效益
利用区位优势（劳动力、原材料等投入要素，有利的地理位置） 发挥自身优势（技术领先、商标卓越等） 分散商业风险
公司国际化经营的特点（P249-250） 经营空间广泛 经营环境复杂 竞争激烈 信息管理难度大 计划和组织要周密
国际本土化战略（P256）将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元,由这些单元向本地市场提供本土化的产品。 跨国公司本土化战略的原因： （1）降低成本
（2）解决市场准入问题
（3）满足文化环境差异的需求 （4）进行全球资源的有效配置
战略选择的影响因素：
（1）现行战略的继承性
（2）企业对外部环境的依赖程度
（3）企业领导人的价值观及对待风险的态度 （4）企业内部的人事及权力因素 （5）时间及时机因素 （6）竞争对手的反应
（7）中层管理人员和职能人员的影响（与过去的战略差异不大，少冒风险）
战略评价模型：
IE矩阵（内部-外部矩阵）
BCG矩阵（增长率—市场占有率矩阵） GE矩阵（行业吸引力—竞争力矩阵） SPACE矩阵（战略地位与行为评价矩阵） QSPM矩阵（战略的确定） BCG矩阵的局限性讨论： ",过于简单化； ",难以确定综合性产业的市场占有率； ",“分享经验”——瘦狗可获得有价值的经验，从而降低明星或金牛的成本； ",矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会； ",无法反映出企业尚未涉足的领域； ",存在着不平衡的BCG矩阵。 战略实施的八项任务或内容： 构建有能力的组织 进行资源配置
制定战略支持（政策和程序） 进行最佳运作并不断改善 建立信息、交流和运营系统 将激励机制同战略目标相关联 进行战略领导
组织文化与战略相匹配
企业战略与组织结构的关系： ",企业战略规范着企业的组织结构 ",原有的组织结构制约着新战略的制定和执行 ",没有组织结构的重大变革，很难在战略上实现实质性创新 ",建立企业快速反应的组织结构（1.使组织变瘦，适当合并关系密切的部门 2.组织扁平化 3.建立各种跨部门团队，加强各部门之间横向信息沟通和相互合作 4.全员参与管理，加强企业上下之间纵向信息沟通和相互合作）
