1、名称及定义人力资源计划编制是决定项目的角色，职责以及报告关系的过程。项目的角色有可能是个人，也可能是团队。他们要么属于组织内部，要么属于组织外部，或者是两者的结合。人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划。2、输入①活动资源估计项目的组织规划通过使用活动资源估计来决定项目所需的人力资源。②环境和组织因素影响因素包括：⊙组织结构；⊙技术因素；⊙人际关系；⊙后勤；⊙政治因素制约因素包括：⊙组织结构；⊙集体协商条件；⊙经济条件；⊙历史倾向③项目管理计划3、工具能，以提高他们完成项目活动的能力。⊙提高项目团队之间的信任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作效率。项目团队的两个鲜明特点：⊙个②项目的组织结构图③人员配备管理计划④环境的和组织因素能力、经验、兴趣、体成员有共同的工作目标；⊙成员需要协同工作项目团队的四个阶段：⊙第一阶段（形成期，指导型领导）； ⊙第二阶段（震荡期，影响型领导）可用性、成本⑤组织过程资产3、工具⊙第三阶段（正规期，参与型领导）； ⊙第四阶段（表现期，授权型领导）和技术①事先分派②谈判③采购④虚拟团队建设的关键：（激励理论、影响和能力、提高有效性）⊙激团队⊙在公司内部建立一个不同地域的和技术①组织结构图和职位描述最常用的包括：层次结构图、矩阵图、文本员工组成的团队; ⊙增加专家，即使专家劢理论（内在激励因素和外在激励因素）马斯洛需求层次中底层的四种需求：即生理、安全、社会、自尊是基本需求，而自我实现的需求是格式⊙层次结构图工作分解图（WBS）：主要解决项目可交付物如何分解成不在本地；⊙与在家办公的员工协同工工作包。组织分解结构（OBS）：根据组织的部门、单位或团队进行分解。资作；⊙组成一个跨时区团队；⊙推动差旅最高层次的需求。匹兹伯格指出人的激励因素有两种：一是保健卫生；二匹兹伯格认为激励措施比保健措施更有效麦格雷戈的X、Y 理源分解结构（RBS）：分解项目各种类型的资源，对项目成本非常有用，能够费用而被视4、输出①项目人员分配②资是激励需求；和组织财会系统连接起来。⊙矩阵图：职责分配矩阵（RAM）表示需要完成源日历③人员配备管理计划（已更新）④论 X 理论认为人天生是懒惰的，不负责任，没有志向，在允许的条件下，会消极怠工，所以必须强迫他们工作。对于X 理论的两种措施：一是软措工作和团队成员之间的联系。 RACI 图（负责-执行-咨询-通知）RACI 资源可用性 施,就是给予员工奖励,激励和指导等。二是硬措施：也就是给员工惩罚和严图人员活动 张三李四王五赵六钱七定义 A R I I I 设计 I A R C C 开发 I A 密的管理，强迫员工工作。 Y 理论认为人是自我实现的人，工作是人们的R C C 测试 A I I R I R=对任务负责任A= 负责执行任务C=提供信息辅助执行一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。Z 理论强调管理中的文化任务 I= 拥有既定权限，应及时得到通知⊙文本格式：需要详细描述的特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。⊙影响和能力项目经理的9 团队成员职责可以用文字形式表示。②人力资源模板：能减少项目初期的计划工作量以及遗漏重大职责的可能性。③人际网络④组织理论：通过组织理论的条基本影响因素：权利、任务、预算、资金、处罚、工作、挑战、专门技术、友谊项目经理利用五种权力来管理和要求项目团队：合法的权力、强知识应用于项目职责和汇报关系的创建。4、输出①角色和职责包括角色、制力、专家权力、奖励权力、潜示权力⊙提高有效性成功团队的共同特权力、职责以有能力②项目的组织结构图③人员配备管理计划：考虑的内容包括:：⊙人员获取；⊙时间表；⊙人力资源释放标准；⊙培训需求；⊙认可和点：①团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；②团队的组织结奖励；⊙遵从某些约定；⊙安全性。 构清晰，岗位明确；③工作流程简明有效；④有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明；⑤组织经律性强；⑥相互信任，相互学习，善于总结和学习。2、输入①项目人员分配②人员配备管理计划3、工具和技术①一般管理技能②培训③团队建设活动④基本原则⑤同地办公（集中）⑥认可和奖励4、输出①团队绩效评估⊙提高人个技能；⊙提高团队能力；⊙较低的员工流动率信息系统项目团队的建设与发展的若干建议：① 对团队成员要有耐心、友好及信心；② 解决问题而不责备人；③ 经常召开会议，注重项目的实现以及长期有效的结果；④把项目团队建设计划放到项目计划中去，让项目干系人有更多的了解；⑤教育培养团队成员，提供培训机会，使团队成为一个有效整体；⑥认可个人和团队的成绩；⑦尽早地进行项目团队建设，使整个项目生命周期中进行项目团队建设。 1、名称及定义组建项目团队是指获处人力资源的过程。2、输入①角色和职责1、名称及定义项目团队建设的两个目标：⊙提高项目团队成员的个人技1、名要跟踪调变更进度。理冲突输入组织结组织过项目绩目的高科技的资源、项目阶先级、管理过收尾阶解决办退和强理计划新） 1、在项目管理的实践过程中，对于处理项目内各干系人之间或者各组织之间的内容有很多方面，比如，适用于项目团队人员的领导和管理的包括： ?、领导、沟通、谈判、问题的解决以及对组织进行影响的能力等传统管理技巧； ?、授权、激励士气、指导以及其他与处理项目团队内部个人有关的主题； ?、项目团队建设、冲突的解决等其他与处理项目团队关系的主题； ?、绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，以及其他与管理人力资源有关的主题； 项目经理应根据项目团队的情况适时运用到项目中，如： ?、项目的临时性或一次性意味着项目经理应采用适应短暂性特点的管技巧； ?、项目生命周期中，项目经理应根据不同阶段的管理技巧应用到不同的管理阶段，以达到预期的效果； ?、信息系统项目具有频繁变更的特点，项目计划可能时间、范围、成本等各种变更而变更，项目经理应根据变更做出适当的调整； ?、尽管人力资源行政管理不是项目经理的直接责任，但为更好提高项目团队的绩效，项目经理应适当参与到人力资源的行政管理中去；
2、定义和分配工作的框架的四个步骤 步骤 ? ? 内容 明确项目最终需求 定义工作如何完成 关键输出 项目范围 技术路线 ? ? 工作分解成可以管理的任务元素 分配工作的职责 工作分解结构任务定义 组织分解结构职责 3、人员招收的手段（途径）
?谈判 ?事先分派 ?外部采购
4、为了保证项目成员工作得更有成效，项目遵循的原则
?对你的团队有耐心且态度良好，认为团队的成员是最好的； ?努力解决问题，关注成员的行为，帮助他们解决问题； ?定期召开有效会议； ?项目团队应控制在3～4个左右 ?组织社会活动，让团队和项目干系人彼此熟悉； ?给予团队成员同等的压力，创造良好的氛围； ?使团队成员之间相互帮助，共同进步，设计有效的培训课程； ?认可个人和团队的成绩。 1 （1）以项目的各类过程统计数据作为绩效考核的基础，而不是通常的仅根据某个时段结尾的状态或产出物数据作为绩效考核的依据。 2 （2）以持续不断的反馈作为绩效考核的手段。反馈来源于项目的所有利益相关者，来源于项目组织的各个阶段。反馈有利于沟通，有利于绩效的持续改善。用于质量改进的PDCA 循环法，将有利于项目人力资源绩效的不断改进。 3 （3）以里程碑作为绩效考核评价的数据采集点。里程碑体现了项目重要事件一开始或完成时间基准，是项目战略计划的主体框架。里程碑为项目组织和利益相关者对项目人力资源的绩效进行考核、分析提供了机会，为认识项目进展过程中的各种偏差以及为下一步的工作安排或调整提供依据。 4 （4）以利益相关者作为绩效考核的主体。系统分析利益相关者的需求和心理期望，将项目人力资源的实际绩效指标与项目利益相关者的期望指标相比较。
5、知识型员工的特点及管理方法。 ①、具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理； ②、忠诚度低，流动欲强； ③、工作过程难以监控； ④、具有实现自我价值的强烈渴望 ⑤、个性突出。
管理方法：沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习和合作。 ①、“管人”要向“管事”转变，充分体现个人愿意和价值，侧重监管工作进度，质量和结果。 ②、激活个体的主观能动性，建立公平、公正和公开的内部竞争环境， ③、要完善薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理，满足员工素质不断提高的个人需求，激发知识员工的工作热情和创造力； ④、在职业教育和职业生涯设计相哉结合，营造实现自多价值的广阔空间。
6、高效团队的特点，建设高效项目的措施 高效团队的特点：① 规模比较少，一般不超过10 人； ② 成员间各专业所长，有互补的技能；
③ 共同的目的，为成员提供指导和动力；④ 可行的目标， ⑤ 成员间相互的信任； 建设高
效团队的举措：① 增强项目经理的领导才能（起指导作用；有沟通和协调能力；能充分激励团队成员）
② 灵活授权，及时决策 ③ 充分发挥团队的凝聚力
项目沟通管理
沟通计划编制 信息分发 绩效报告 1、名称及定义沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起，因为项目的组织结构对项目沟通需求有重大影响。2、输入①组织过程资产②项目章程③项目管理计划④项目范围说明书（包括约束条件和假设）3、工具和技术①项目干系人分析 非组员项目干系人的三大职责：参与、审查、反馈项目干系人分析的目的：①确定项目干系人的需求； ②帮助项目经理制定沟通策略；②沟通需求分析⊙沟通需求分析是项目干系人信息需求的汇总。⊙沟通渠道的数目=n(n-1)/2； ⊙确定沟通需求的信息包括： ▽组织章程； ▽项目组织和项目干系人职责关系； ▽项目涉及的学科、专业和专长； ▽项目在何地，涉及多少人等方面的后勤信息； ▽内部信息需求，如：组织间的沟通； ▽外部信息需求，如：与媒体或承包商沟通； ▽项目干系人信息③沟通技术影响项目的沟通技术元素包括：⊙信息需求的即时性；⊙技术的适用性； ⊙项目人员的配置⊙项目生命周期 ⊙团队环境4、输出沟通管理计划①描述信息收集和文件归档的结构； ②描述什么信息、什么时候、什么人、如何发送及发送结构 ③重要项目信息的格式、内容和细节水平 ④用于创建信息的日程表； ⑤获得信息的访问方法； ⑥更新项目沟通管理计划的方法 ⑦项目干系人的需求和预期分析； ⑧会议指导/电子邮件指导等。 1、名称及定义以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息。包括实施沟通管理计划以及对始料不及的信息需求的应对。2、输入①工作绩效信息②沟通管理计划3、1、名称及定义绩效报告包括收集和发布绩效信息，从而向项目干系人提供为达到工具和技术①沟通技术正式沟通、非正式沟通②信息收集和检索系统信息可以通过不同方式由团队成员和项目干系人共享。这样的方法包括手工归档系统、电子文本数据库、项目管理软件，以及可以检索技术文件资料的系统。③信息分发方法信息分发指整个项目过程中项目干系人可以及时地收取和共享信息。项目信息可以通过不同方式进行发布，包括：⊙项目会议、书面文档复印件的发布、共享；⊙电子方式沟通； ⊙项目管理的电子工具④取得的经验教训取得的经验教训包括：⊙更新已取得的经验教训 ⊙输入知识管理系统 ⊙更新相关的政策，步骤及过程 ⊙提高商务技艺 ⊙完善全部产品和服务 ⊙更新风险管理计划4、输出①更新的项目管理计划②组织过程资产⊙经验教训资产；⊙项目档案；⊙项目报告⊙项目介绍；⊙项目干系人的反馈；⊙项目干系人通告 用资源的信息。这样的过程有：⊙状况报告--描述项目当前所处的状况---例如，与进标有关的状态。⊙进展报告--描述项目团队已完成的工作---例如，进度计划完成百分任务有哪些，没有完成的任务有哪些。⊙项目预测--对未来项目的状况和进度作出预般应提供关于范围、进度计划、费用和质量等的信息。许多项目还要求提供风险和采报告可以是综合性，也可以是针对某一特例。2、输入①工作绩效信息②项目管理计包括了各种各样用来评估项目绩效的基准。③预测④已批准的变更请求⑤可交付物3①信息表示工具②绩效信息收集和编辑③状态评审会议绩效审查：绩效审查是为评价而举行的会议。绩效审查一般同下面讨论的一个或多个绩效报告的方法一起使用。偏析是指把项目的实际结果与计划或预期结果作比较。虽然最常使用的是费用和进度偏质量和风险与计划之间的偏差也同样或甚至更加重要。趋势分析：趋势分析指随时检定绩效是改进了还是恶化了。挣值分析：各种形式的挣值分析是衡量绩效最常用的方费用（或资源）和进度等度量标准结合在一起以帮助项目管理团队评估项目绩效。对挣值分析包括计算三个主要数值：计划值（PV）， 是给定期间内计划花费在某项活的费用估算。（BCWS） 实际费用（AC），是给定期间内因完成工作所花费费用的挣值（EV），是实际完成工作的价值。BCWP 费用偏差：CV=PV-AC 进度偏差4、输出①绩效报告②预测③需求变更④更新的项目管理计划⑤建议的纠正措施⑥组 项目管理中的沟通模型
系统集成企业如何在需求分析阶段进行更好的沟通
首先，了解项目背景、项目涉及到的业务属性和基本规律、业界的主流技术及成功经验； 其次，了解本项目的需求信息； 再次，项目组以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议； 最后，确定项目需求
团队内沟通
步骤一、事前准备 步骤四、处理异议
步骤二、确认需求 步骤三、阐述观点 步骤五、达成协议 步骤六、共同实施
如何改进项目沟通
?、使用项目信息系统辅助沟通，用于收集、综合和分析项目管理过程输出的工具和技术。
?、建立沟通基础结构，是一套工具、技术和原则，为项目信息传送提供基础 工具：电话机、传真机、电子邮件、项目管理信息系统、视频会议 技术：
指导方法、文档模板、会议程序，解决问题方法，冲突处理、协商机制 原则：开放式的对话环境 ?、使用项目沟通模板 ?、把握项目沟通基本原则 ①沟通内外有别 ②非正式沟通有利于关系融洽 ③采用对方能接受的沟通风格 ④沟通升级原则
沟通四步骤：第一步，和对方沟通； 第二步，和对方上级沟通； 第三步，和自己上级沟通；第四步，自己的上级和对方上级沟通 ?、发展更好的沟通技能 ?、认识和把握人际沟通风格
人际沟通的四种类型
冲突的化解与处理
查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则
冲突的管理与防范
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1． 亲自解决争端； 2． 鼓励坦率的情感表达； 3． 确立准则、职务示范和劝导； 4． 利用冲突的意识； 5． 抑制和控制潜在冲突
什么是六顶思考帽提供了“平行思维”的工具，从而避免将时间浪费在互相争执上。六顶思考帽的主要功能在于为人们建立一个思考框架，在这个框架下按照特定的程序进行思考，从而极大地提高
企业与个人的效能，降低会议成本、提高创造力、解决深层次的沟通问题。六顶思考帽的核心是白
色思考帽：白色是中立而客观的。代表着事实和资讯。红色思考帽：红色是情感的色彩。直指我们的感觉、直觉和预感。绿色思考帽：绿帽了代表创意与创造性想法。蓝色思考帽：蓝色是冷静的，在控制着事物的整个过程。黄色思考帽：黄色是顶乐观的帽子。它代表着与逻辑相符合的正面观点。黑色思考帽：黑色是阴沉的颜色。它意味着警示与批判。六帽沟通术的五大步骤：第一步明确你要沟通的目的第二步建立六帽序列第三步六帽序列之问题转化第四步开始使用，有效倾听第五步纠偏，深度沟通六帽沟通术的使用原则1. 问题就是思维的转换器；
2. 人不能同时戴2 顶帽子；
3. 发问要讲究灵活性；六帽的作用与价值：?具有建设性、设计性和创新性的思维管理工具；
?使思考者克服情绪感染、剔除思维的无助和混乱，摆脱习惯思维束缚，以更高效率方式思考； ?使我们容易驾驭复杂性的思维； ?使不同的想法和观点能和谐组织在一起，避免人与人之间的对抗 ?经过一个深思熟虑的过程，最后去寻找答案
?避免自负和片面性，有效支持个人行为，支持团体讨论中的互相激发 在会议中使用六帽的作用：?培养团队成员协作思考的习惯
?减少会议讨论的交互中的对抗性 ?创造一种动态的、积极的环境来争取人们的参与，使会议气氛活跃和融洽 ?从全新的，不同的角度看待问题，从而取得对当前问题的有效解决。 ?、进行良好的冲突管理 解决冲突的五种策略：① 问题解决；② 妥协；③ 圆滑；④ 强迫；⑤ 撤退 ?、召开高效会议
第12 章项目的风险管理
风险管理计划编制 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对计划
