头脑风暴法是邀请有关专家在敞开思路，不受约束的情况下，针对某些问题畅所欲言。奥斯本为实施头脑风暴法提出了四条原则：
①对别人的意见不允许反驳，也不要做出结论。②鼓励每个人独立思考，广开思路，不要重复别人的意见。③意见与和建议越多越好，允许相互之间的矛盾。④可以补充和发表相同的意见，使某种意见更具说服力。 （3）方案前提分析法。
方案前提分析法的出发点是，每一个方案都有几个前提作为依据，方案正确与否关键在于前提假设是否成立。特点是只分析方案的前提是否成立。
（4）5W1H强制联想法。由美国陆军部首创，其指导思想是要求对任何问题的决策都要分析六项因素：什么人（Who）、在什么时间(When)和什么地方(Where)、做什么事情(What)、做的原因是什么(Why)以及如何去做(How)。
定性决策的优点是方法灵活简便，通用性大，为一般管理者所易于采用；有利于调动专家的积极性，激发人们的创造力，更适用于非常规型决策。（非常规性决策是指在管理中首次出现或偶然出现的非重复性决策） 缺点：
①定性决策方法多建立在专家个人主观意见的基础上，未经严格的论证。
②定性决策法中，所选专家的知识类型对意见倾向性的影响很大，而专家的选择主要有决策组织者决定，因此，决策结果受决策组织者的影响可能很大。
③采用定性决策法分析问题时，传统观念容易占优势，这是因为信息往往是由少数人最先提出的，而大多数人的思维是趋于保守的。
２、定量决策方法，又称硬方法，主要是指在定性分析的基础之上，运用数学模型和电子计算机技术，对决策对象进行计算和量化研究，以解决的决策问题的方法。
定量决策方法的关键是建立数学模型，即把变量之间以及变量与目标之间的关系，用数学关系及数学模型表示出来，并且用计算机来处理数学模型。 定量决策方法主要有以下几种： （1）线性规划。
（2）不确定型决策方法。等悲乐后 ①等概率决策法。 ②悲观原则决策法 ③乐观系数决策法 ④后悔值原则决策法
（3）风险型决策法：常用的方法是决策树。
第四节现代计划技术与方法
包括滚动计划化、投入产出法、预算法和网络计划技术。 一、滚动计划法
滚动计划法是一种动态编制计划的方法。在每次编制和调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。 二、投入产出法
投入产出法使在一定经济理论指导下，编制投入产出表，建立投入产出数学模型，研究各种经济活动的投入与产出之间的数量依存关系，特别是研究和分析国民经济各个部门和各种产品的生产与消耗之间数量依存关系的经济数学方法。
投入产出表分为四个部分或称四个象限。第一部分称部门间联系象限。第二部份称最终产品象限。第三部分称增加值象限。第四部分称国民收入再分配象限。 投入产出数学模型包括三个部分：
1、按行建立的平衡关系。 2、按列建立的平衡关系。 3、行业之间的平衡关系。
投入产出表可根据不同标准进行分类： ⑤根据表中所包括的内容 ②根据表中所包括的不同范围 ③根据表的不同用途
④根据表内是否包括时间变化因素 ⑤按核算体系的不同 三、预算法
预算是指运用数字编制未来一个时期的计划。它可以分为财务预算和非财务预算两大类。 弹性预算法的具体形式包括： 1、可变预算法 ２、补充预算的 ３、选择性预算
零基预算法的基本原理是：
在每个预算年度开始时，将所有过去进行的管理活动都看作是重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的巨大意义和效果，并在成本－效益分析的基础上重新排出各项管理活动的先后次序，再依据重新排出的先后次序，分配资金和其他各种资源。 第一步：在制定零基预算之前，公司领导人首先提出总方针，以使各下属部门在拟定本部门目标和行动方案时能有所遵循。
第二步：各部门根据公司的总方针对本部门的业务进行研究，进而提出本部门下一年度的各项目标及其行动计划方案。
第三步：各部门不仅要计算出各种行动方案所需要的成本，而且还要对其带来的效益进行分析。 第四步：各部门按轻重缓急排列出各种行动方案的先后次序。
第五：将本部门的预算总表和先后次序表全部上交给总公司，总公司根据先后次序表对资金进行分配。 优点：
①准确全面地计算出各种数据，为计划和决策提供精确的资料，减少了盲目性。 ②它使计划和控制富有弹性，增强了组织的应变能力。 ③当管理决策出现失误时，便于及时纠正。 注意问题：
①负责最后审批预算的主要领导人员必须亲自参加对活动和项目的评价过程，以便真正清楚地了解该项预算的由来，判断它是否合理。
②在对各项管理活动和具体项目进行评价和编制预算的过程中，要求所涉及的重要管理人员必须对组织有透彻的了解和理解。
③编制预算，资金按重新排出的优先次序进行分配，应尽可能地满足排在前面活动的需要。但如果资金有限，在审批到最后时，对于那些可进行但不是必须要进行的活动和项目，只好暂时放弃。 零基预算法的精髓在于把管理控制的重点从传统的现场控制和反馈控制转向了预先控制，它强调“做正确的事”，而不是“正确的做事”。突出了组织目标对全部管理活动的指导作用，以及计划职能与控制职能间的关系，以求更集中和更有效的使用资源，是组织目标的实现收到事半功倍的效果。
四、网络计划技术
（一）网络计划技术的原理
网络计划技术是运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。它的基本原理是：利用网络图表示计划任务的进度安排，并反映出组成计划任务的各项活动（或各道工序）之间的相互关系；在此基础上进行网络分析，利用网络时间，确定关键工序和关键路线；利用时差，不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的综合优化方案。在计划执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以保证预定计划目标的实现。 （二）网络图的构成要素
网络图是由活动、事项和路线三部分组成。 （三）绘制网络图的规则
①有向性，各项活动顺序排列，从左到右，不能反向。 ②无回路，箭线不能从一个事项出发又回到原来的事项。
③箭线首尾都必须有节点，不允许从一条箭线终结引出另一条箭线。
④两点一线，指两点之间只允许画一条箭线，但若出现几项活动平行或交叉作业时，应引进虚箭线表示。
⑤事项编号，从小到大，从左到右，不能重复。
⑥源汇合一，每个网络图中，只能有一个始点事项和一个终点事项。 四网络时间的计算 1、作业时间。 2、节点时间的计算 （1）节点最早开始时 （2）节点最迟结束时间 3、工序时间的计算
步骤如下：①工序最早开始时间等于代表该工序的箭尾所触节点的最早开始时间。 ②工序最早结束时间等于该工序最早开始时间加上该工序的作业时间之和。 ③工序最迟结束时间等于该工序箭头节点最迟结束时间。
④工序最迟开始时间等于该工序最迟结束时间减该工序的作业时间之差。 4、时差。是指某道工序的最迟开始时间与最早开始时间的差数。 （五）关键路线
在网络图中，由总时差为零的关键工序连接起来的路线，为关键路线。 关键路线的确定有时差法和破圈法两种方法。
（六）实例应用 五、网络计划的优化
网络计划优化的基本方法是利用时差不断改善网络计划的最初方案，使之获得最佳的工期、最低的成本和对资源的最合理的利用。逐次优化，时差便逐次减少，直至大部分或全部消失，求得最优方案。 六、标杆瞄准法
标杆瞄准法，是指将行业中的领先企业作为标竿和基准，通过资料收集、分析、比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，将本企业的产品、服务和管理测试等方面的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，找出领先企业达到优秀水平的原因，在此基础上，选取改进的最佳方法。 标竿瞄准法的基本构成分两部分：最佳实践和度量标准。
最佳实践：是指行业中的领先企业，他们在经营管理中所推行的最有效的措施和方法。 度量标准：是指能真实、客观地反映管理绩效的一套指标体系，以及与之相应的作为标杆用的一套基准数据，如顾客满意程度、单位成本、周转时间及资计量指标，等等。 （一）标杆瞄准法的类型
１、战略与战术的标杆瞄准法。
战略标杆瞄准法，是指企业长远整体的一些发展问题，例如，发展方向、发展目标和竞争策略的标杆瞄准法活动，它主要为企业的总体战略决策提供依据。 2、管理职能的标杆瞄准法。 3、跨职能标杆瞄准法。 （二）标杆瞄准法的基本程序
第一，分析掌握本企业经营管理中需要解决和改进的问题：制定工作措施和步骤：建立绩效度量指标。
第二，调查行业中的领先企业或竞争企业的绩效水平，掌握他们的优势所在。
第三，调查这些领先企业的最佳实践，既了解掌握领先企业获得说优秀绩效的原因，进而却低目标，综合最好的，努力仿效最佳的，并超过他们。
第五节目标管理
一、目标管理的概念与意义 （一）目标管理的概念
目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识的瞄准有效的实现组织目标和个人目标。 （二）目标管理的意义 1、加强业绩评价。 2、加强短期目标和激励。
3、在目标管理过程中要包含长期规划。 4、目标管理是系统方法。 （三）设置目标的准则 二、目标管理的过程 (一)初步在最高层设置目标 (二）明确的组织的作用 （三）下属人员目标的设置 （四）拟定目标的反复循环过程 三、辨正的认识目标管理 （一）目标管理的优点 1、更好地管理 2、弄清除组织结构 3、个人承诺
4、展开有效的控制工作 （二）目标管理的弱点
１、对目标管理的原则阐明不够 ２、给予目标设施者的指导准则不够 3、设置目标的困难 ４、强调短期目标 5、不灵活的危险 ６、其他危险 思考题
１、从基本概念、程序和方法几个方面，简析预测与决策的相互关系。 2、简述现在计划技术与方法。
包括滚动计划化、投入产出法、预算法和网络计划技术。
