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OEC方法的实际运作
OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。
一、目标系统：
目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高层建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口102个国家和地区。
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。
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指标具体，可以度量。比如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺丝钉上不好都有明确规定。
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目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内部的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。
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做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的负责人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连仓库1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。这样一个目标系统就保证企业内所有工作，任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干，要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费和损失。
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二、日清控制系统：
日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人每天对自己所从事的每件事进行清理检查的“日日清”控制系统。他包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E卡”，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是日清日高。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。
“日清”控制是在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时或不定时地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的日清控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的日清两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的日日清控制网络体系。无论是组织日清管理程序还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。
日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠正。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。
三、有效激励机制：
激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓计点工资，是将一线职工工资的100%与奖金绑在一起，按点数分配，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂构，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。
在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质
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量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检，互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后当场撕价值券，同责任人签收，操作工互发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同是对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。
OEC的形式与内容
在上面框架之下，设立三本账、三个表。
三本账是指公司管理工作总账，职能部门管理分类账和员工个人的管理工作明细账。管理工作总账即公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作目标值，先进目标，现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细的分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。
管理工作分类账，由各部门、车间年度方针目标展开实施圣策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任埋行分析和分解，由部门负责人签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对车间则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。
管理工作明细账，即工作控制日清台账。其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况，见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。
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三个表是指清栏、3E卡和现场管理日清表
日清栏由两部分组成：一部分是每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。加一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。
“3E”卡指“3E日清工作记录卡”。3E将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值。每天由员工自我清理计算日薪并填写计账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正和权威性，保证了各项工作的有序运行。
管事凭效果，管人凭考核是指任何人在实施过程中，必须依据工作台账的要求，开展本职工作范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行创造性的能力发挥。力求在规定期限内用最短的时间，完成符合标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度账加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法；对生产工人是“3E”（Everyone，Everything，Everyday）卡控制，此表由检查人员每两小明一填，每日终了，将结果与标准——对照落实，并予以记录。通过自我审核后，附各种材料或证明工作绩效的证据，一并报上一级领导审核，即复审。上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C、分类考评。复审不是重复检查。而是注意实际效果，通过对过程中某环节有规律的抽查，来验证系统受控程度。
复审结束后，工人一天的工作成绩以及一天的报酬也就显示出来，在建立分配机制上，海尔的模式是采取计点到位、一岗一责、一岗一薪的分配形式，工作岗位根据员工应具备的知识程度、技能要求、工作经验、工作负荷、脑力与体力的分配比例。知识更新快慢的速度予以科学的划分，最终还要依据工作效果考核来计算实得报酬。工人工资每天填在“3E”卡上，月未凭“3E”卡兑现工资。
管理员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高
