世界最大零售企业沃尔玛的成功方略
美国沃尔玛公司作为世界最大的零售业企业，已在全球拥有4000多家连锁店，其中在美国有2500多家，萨姆俱乐部会员店500多家，海外机构1000余家。公司已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等国，员工总数达100多万人，其中国际员工25万多人。那么，到底是什么创造了沃尔玛如此辉煌的业绩?
萨姆会员店的商品策略跟沃尔玛商店的完全不同。在这里，顾客通常是小企业主，他们进来后会注册成为会员，对商品种类的要求也不像服务于家庭的商店那样需要包罗万象。每个会员店有3500种到4000种商品。最关键的是，我们提供的全是顾客经营最常需的物品，大量地采购，大批地供应。通过限制商品种类和大宗地处理货物，我们把成本降到最低，并以最低价向顾客供应。
为了表示对企业主的礼貌，帮助他们节省时间，萨姆会员店在早晨固定的时间只向企业主开放。因为他们都是大宗采购，通常要放到平板手推车上，此时，若没有其他买主或家庭购物者排队，则可让他们更快地结账。
萨姆会员店为个人顾客准备了通常在百货商店才有的昂贵商品。在这里，它们售价超级低廉，相比在别处购买，可以帮顾客省去一大笔钱。这种做法吸引了许多平常爱去百货商店和专卖店购物的顾客。
萨姆会员店还有一个特点：在某段时间内供应某种新商品，这段时间过后，又换上另一种新商品。这样，每次会员来逛，都会有点儿“寻宝”的感觉，因为总有新东西。这种期待的感觉对个人会员和想满足自身需求的企业主来说都有很强的吸引力。在这里，我们还会定期地展示一些商品，如精品家具、撞球台或奢侈品，它们“露脸”了几周后，又会转到其余会员店去展示。这种新鲜感为来萨姆会员店购物的顾客增添了许多兴奋。
您可以看到，沃尔玛不同部门的商品策略是不一样的，但策略后的思考出发点是一致的。通常的考虑是： ● 专注于顾客，提供他们想要的商品，而非你想卖给他们的商品；
● 降低运营成本； ● 尽量降低价格；
● 营造一个愉快友好的购物环境。
天天平价始终如一
徜徉在沃尔玛的商店里，我们很少见到2.99美元或者5.95美元等接近整数的标价，更多看到的是诸如2.73美元或5.22美元的价格牌。这是为什么呢?
原来，自1950年一家名为“沃尔顿小店”在阿肯色州的本特维拉市开业的近半个世纪以来，沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿一直把最大可能地向消费者提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨。沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理。
沃尔玛是怎样实现其“天天平价”的承诺的呢?它不是通过处理积压商品或质次商品,而是通过不断降低管理成本来实现的：
尽可能降低产品的进价。在阿肯色州本特维拉市沃尔玛的总部，各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判，艰难地砍价，一分钱一分钱地压低价格，目的只有一个--以最低的进价达成协议。有时，采购员艰苦卓绝的谈判工作，换来的结果只是比竞争对手的定价少了几分钱。但对
消费者来说，每一分钱的差价决定了消费者是在沃尔玛购物而不是到其它商店购物。
降低营业成本，实行“反损耗战”。在沃尔玛的办公室里，你绝对看不到豪华的装修、昂贵的家具或者厚厚的地毯，而是俭仆得不能再俭朴的办公桌。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆;而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。沃尔玛的全体工作人员，自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其它同行业竞争者。 实现采购本地化。在中国，沃尔玛商店销售的95%商品都是“中国造”，这样，既节约成本，又适应当地顾客的消费习惯。
建立现代化的物流配送中心。实现高科技、电脑化管理，把物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率，降低成本。
沃尔玛将“天天平价”的销售理念通过开店介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲，已被广泛地接受。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶
