管理的历史发展：
1、史前人类社会的管理：①习惯化的管理方式②原始民主的管理制度③简单的管理机构④人格化的管理权力⑤单一的公共事务管理
2、前资本主义国家的管理：①管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段②管理内容趋于复杂，管理权力开始分化③管理制度产生，但在管理中的作用受到限制④管理思想提出，但经验管理仍占主导地位
3、资本主义社会的管理：①科学管理②分权管理③法制管理④经济管理成为管理的重点
4、现代管理：①系统化管理②民主化管理③科学化管理④法治化管理⑤以人为本⑥追求效率
公共管理和私人管理的划分：
1、宗旨：公共事务、公共利益；盈利、利润2、主体：政府、非政府组织；个人、公司、企业3、依据：公共权力、委托权力；私人权力、市场权威4、对象：公共领域；私人领域5、过程：政治气氛、政治安排；自主权、自治决策规则：
1、全体一致规则2、多数裁定规则。决策中枢系统的主要任务：
1、确认决策问题2、明确决策目标3、组织决策方案的设计4、选择决策方案
决策咨询系统的决策过程中的任务：
1、发现决策问题2、参与决策方案的设计、评估和论证3、提供决策预测研究
决策信息系统的任务：
1、收集信息2、加工信息3、传递信息 实施头脑风暴法的步骤：
明确议题。确定人选。“热身”阶段。介绍问题。重新叙述问题。专家提出方案。会后设想处理。 实施头脑风暴法的原则：
“庭外判决”原则。自由畅想原则。追求数量原则。取长补短和改进原则。 决策树法的优点：
1列出了决策问题的全部可靠方案出现的各种自然状态，以及各可行方法在各种不同状态下的期望值，给给决策者以更全面、更直观的信息，以便决策者作出最佳的选择。
2能直观地显示整个决策顺序上不同阶段的决策过程，使整个决策过程更为理性。在用于复杂的多阶段决策时，阶段明显、层次清楚，便于决策机构集体研究，可以周密地思考各种因素，有 得作出正确的抉择。缺点：使用范围有限。使用时主观因素较大。 决策中枢系统主要任务：
1、确认决策问题 2、明确决策目标 3、组织决策方案的设计 4、选择决策方案
决策咨询系统主要任务：
1、发现决策问题 2、参与决策方案的设计、评估和论证 3、提供决策预测研究
科层制组织的基本特征：法定权力为基础、严格的等级制度、职业化原则、专业化原则、任命制与由职择人原则、照章办事原则、公私分明原则 影响管理幅度的因素：下属工作地点、场所分散程度；下属工作相似、复杂程度、变动性；业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质。
管理职位设计的原则：1、作业内容的相似性 5、工作丰富化原则2、工作任务的整体性 6、任务均衡原则3、工作环境的一致性 7、因事设职原则4、精力集中原则 8、最少调整原则 人力资源的特点：
能动型 时效性 时代性 重复开发性 生产和消费双重属性 传统人事管理与现代人力资源管理的区别：
1、对人的认识不同2、管理原则不同3、管理方法不同4、管理内容不同5、人事部门在组织中的地位不同 职位分类在人事管理中的作用： 权
管理在社会发展中的作用：
1、维系人类正常社会生活的条件2、社会资源有效配置手段3、社会生产力实现的基础4、社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力 管理学研究的对象：
1、生产力方面的问题2、生产关系方面的问题3、上层建筑方面的问题 管理学的学科特征：
1、是一门理论性与应用性相统一的学科2、是一门定性与定量相统一的学科3、是一门软科学4、具有鲜明的时代特征5、是一门自然属性与社会属性相统一的学科
现代管理学的特征：
1、变革性2、开放性3、严密性4、实用性 A型管理模式的特点：
1、短期雇佣制2、迅速的评价和升级3、职业发展途径的高度专业化4、明确的、形式化的控制方式5、个人决策与个人负责6、人与人之间的关系是一种局部关系
J型管理模式的特点：
1、终身雇佣制2、缓慢的评价与晋升3、职业发展途径的非专业化4、微妙、含蓄、内在的控制方式5、集体决策与集体负责6、雇员之间、雇主与雇员是一种整体关系
Z型管理模式的特点：
1、长期雇佣制2、建立缓慢的评价与晋升3、拓宽职业发展路径4、加强企业文化建设5、集体决策、个人负责6、建立整体关系 企业再造的特点：
1、目标：实现企业性能和绩效的飞跃2、任务：对企业过程进行根本性反省和彻底性再设计3、动力：市场或顾客需求4、条件：信息技术、人力资源、组织管理5、对象：企业过程 企业再造的程序与要求：
1、设计企业再造管理团队2、明确企业再造的原则3、对企业流程进行全面的功能和效率分析4、制定企业再造方案5、组织实施与持续改善 波特的竞争战略理论内容：
1、假设条件2、竞争力的分析模型3、企业的基本战略①成本领先战略②差异化战略③专一化战略 实施蓝海战略的原则：
1、重建市场边界2、注重全局而非数字3、超越现有需求4、遵循合理的战略顺序5、克服关键组织障碍6、寓执行于战略 决策与预测的关系：
1、预测是为决策服务的2、预测贯穿于决策的全过程3、预测和决策的区别：预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。在现代管理中，预测和决策往往是结合运用的。 决策程序：
1、发现问题：①察觉问题②界定问题③陈述问题2、确立目标：①决策目标要有针对性②决策目标要有明确性③决策目标要有时效性④决策目标要有可行性⑤决策目标要有规范性3、拟定方案：①提供多种备择方案②考虑决策方案的多因素性4、选择方案
头脑风暴法的缺陷
①．头脑风暴法的实施成本比较高。②．头脑风暴法对参与者的素质有较高的要求。③．易受“潮流”思想的影响。 使用德尔菲法要注意的问题
⑴、给专家提供充分的信息，使其能作出准确的判断。⑵、所问问题应是专家能够答复的问题。⑶、侃过程尽可能简化，不要问没有必要的问题。⑷、保证所有专家能从同一角度理解所用方法的意义。 4、德尔菲法的局限性：
⑴、易受主观因素的影响。⑵、缺乏深刻的理论逻辑论证。⑶、方法论的约束较强。⑷、妨碍重大问题的突破。 模拟决策法的意义：
⑴、它有助于提高人们认识的准确性和可靠性。⑵、决策模拟对于人们实践活动也有重大意义。 1、模拟决策法实施的步骤：
(1)、建立模拟模型(2)、模型的运行。(3)、对模型进行分析。（分析模型的结构和功能。分析模型与将要进行的全面实施之间的关系。） 2、模拟决策法的优缺点：
优点：①．运用模拟决策法能有效地对复杂庞大的决策 问题进行决策。②．模拟决策法可以指导现实的决策活动。③．模拟决策法可以对实际系统进行破坏性和危险性的试验。④．模拟决策所费的时间较短，可以加快决策的进 程。⑤．模拟决策法原理较简单，比较容易为人们所掌握，而且模拟得到的结果也较直观，容易理解。⑥．模拟法实际上是对人们在研究过程中所作的各种假设及得出的 结论进行的一种检验和谁，因而有助于人们认识水平的提高。 缺陷：①．模型的主要目的只是主决策 者清楚地看到 事物的全貌，而不能代替决策，因此，它只能指出一定决策的一般性后果，而在实际决策的过程中，仍有许多无法预料的突发问题会出现。
②．模型要提供的是了解而 不是取后结论，且极少有一项重要应用能归结为一个简单而完美的模型。
③．模拟决策法的成功与否，需要管理方面的支持，需要借助分析人员和决策者的经验和洞察 力，具有一定的序观性④．模拟决策法对实际系统功能与特性的估计也并不很精确，仍然存在一定的误差，有可能导致决策的失误。 方案前提分析法步骤：
1：分析方案，找出各种方案的前提假设。2：在找出各种方案的前提假设之后，将前提假设提交会议全体参与人员讨论经。3：在充分讨论的基础上，决策中心对各种不同的意见进行综合，集思广益，作出比较科学的选择。 定量决策方法优缺点：
优点：提高了决策的准确性、最优性和可靠性。帮助领导者提高了重大战略决策的正确性和可靠性。
缺点：1对复杂的决策中有些变量是根本无法量化的；2数学手段本身比较深奥难懂，很多决策人员并不熟悉它掌握起来也不容易；3成本大，一般只用在重大项目或具有全局意义的决策问题上，而不直接用于一般决策问题。 决策树法的步骤：
1：把待决定的问题以决策 树的形式绘出图形，按一定顺序表示出各不相同方案的相互联系，区别决策结点和各状态结点，以便适当地归类并对计算进行核校。2：标注每一状态结点分枝出 现的概率值。
3：进行必要的计算并将计算结果写在决策树的树梢上。4：进行不同方案的比较，选出最佳方案。
非正式组织的积极作用：
1、协助工作2、分担领导3、增加稳定4、发泄感情5、制约领导 非正式组织的消极作用：
1、保守倾向2、角色冲突3、滋生谣言4、不良压力 非正式组织的管理：
1、一分为二2、无害支持3、目标结合4、为我所用 科层制组织的基本特征：
1、法定权力为基础2、严格的等级制度3、职业化原则4、专业化原则5、任命制与由职人原则6、照章办事原则7、公私分明原则 组织平衡理论的贡献：
1、组织是一个协作系统2、组织的三个基本要素①协作意愿②共同目标③信息交流3、权威接受理论 4、管理人员职能的新概括 组织生命周期理论：
1、创业阶段。特点：人员少、机构简单、业务量有限、认识统一、权力集中、创业者统一行使指挥权。2、聚合阶段。特点：①组织发展迅速②创业者成为管理者③适应新的组织目标和发展战略，以集权方式保证目标和战略的实现。3、规范化阶段。特点：后期由于管理权力分散，组织各自为政，本位主义盛行，损害组织的完整性和统一性，使组织陷入“失控危机”。4、成熟阶段。5、再发展或衰退阶段
启示：任何组织都有自身的发展阶段，每个阶段都面临不同的矛盾或危机，只有采取有效的化解矛盾、克服危机的策略，才能获得进一步发展的机会，否则便会衰退、夭折。
学习型组织的五项修炼：1、实现自我超越2、改善心智模式3、建立共同愿景4、加强团队学习5、进行系统思考 组织扁平化发展趋势的原因：
1、企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况 2、技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员 3、竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，迫使企业精简管理层次
4、希望通过精简中间管理层来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权，以发挥主观能动性 进行职位设置要考虑的因素：
1、作业内容的相似性2、工作任务的整体性3、工作环境的一致性4、精力集中原则5、工作丰富化原则6、任务均衡原则7、因事设职原则8、最少调整原则
任职者素质设计要注意的问题：
1、许多部门对职位人才素质的设计，有片面追求高层次的倾向2、某些部门或单位的主要领导嫉贤妒能3、缺乏非智力因素的考虑4、职位任职资格确定的方法科学性不够
运行机制设计的基本内容：
1、职能业务分析与设计2、人员分工规范化3、基本职能实现机制设计4、保障机制和发展机制设计5、业务规范的协调性检验6、业务、职能、体制与机构调整
管理职能的组织设计的核心任务是：
通过巧妙地安排组织成员之间的分工、协作、相互支持、相互制约等关系，以便做到成员之间知识和能力的互补与相互助长，使个人的长处充分发挥，弱点变得开关紧要，可能发生的错误受到抑制，从现时完成人们单独行动不可能完成的任务，大大地提高组织行为的效果、效率和效益。
1、职位分类为人事选拔提供了依据
2、职位分类增强了人事管理工作的针对性3、职位分类促进了人事管理工作的法治化
品位分类与职位分类的区别：
1、品位分类以人为中心，职位分类以事为中心2、品位分类制下，人员级别由品位决定；职位分类制下，人员级别由职位决定3、品位分类制下，人员升迁容易；职位分类制下，人员晋升相对困难4、品位分类简单易行；职位分类过于复杂，操作难度大 内部提升的优势：
1、被选聘人员能迅速开展工作2、保证被选聘人员的素质和能力 3、有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性4、有利于吸引外部人才 5、内部提升手续简便，成本低 内部提升的局限性：
1、造成“近亲繁殖”现象2、因操作不公或心理原因造成内部矛盾3、人员选择的有限性 外部招聘的优势：
1、外部招聘可以发挥“外来优势”2、利于缓和组织成员之间的紧张关系3、能够为组织带来新鲜空气4、人员来源广，选择余地大 外部招聘的局限性：
1、外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色慢2、外部招聘人员存在一定的风险3、组织成员失去了晋升机会，影响士气 人事选聘的趋势：
1、选聘范围的扩大化2、选聘方法多样化、科学化3、社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动4、人事预测在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增强
人事培训特点：①对象复杂性②内容实用性③形式多样性④方法艺术性 人事考评的要求：1、考评标准明确、具体，具有可操作性 4、考评结果要反馈。2、考评原则具有适应性和可靠性 5、考评工作具有民主性和透明度。3、考评方法具有针对性、可行性。 领导群体的结构素质：
1、丰富全面的知识结构2、较高的专业知识结构3、较强的能力结构4、合理的年龄结构5、良好的气质结构
领导权变模型理论：由费雷德·费德勒提出，包含三个要素： ①领导者与被领导者的关系②工作任务结构③职位的权力
结论：①在团体情况最有利和最不利的情况下采用任务导向型领导方式效果较好②在团体情况一般的情况下，采用以人为中心的领导方式效果较好 路径—目标理论：埃文斯提出，罗伯特·豪斯教授补充和发展。内容有：①领导过程②目标设置③路径改善④领导方式 领导方式的类型：
1、强制命令方式2、疏导教育方式3、物质激励方式4、榜样示范方式 领导方式的综合运用的要点： 1、注意发挥各种领导方式的优势 2、充分认识各种领导方式的局限性
3、系统、综合地发挥领导方式的结构优势4、注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用
影响领导效果好坏的因素：1、领导者与被领导者的关系 2、工作任务结构3、职位的权力
领导方式的类型
1、强制命令方式：特点：强制性、无偿性、具体性2、疏导教育方式：特点：启发性、科学性、长期性
3、物质激励方式：特点：平等性、有偿性、间接性4、榜样示范方式：特点：引导性、感染性
二、领导方式的综合运用要注意：
1、注意发挥各种领导方式的优势。2、充分认识各种领导方式的局限性。3、系统、综合地发挥领导方式的结构优势。4、注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用。 强化的原则：
1、设立目标体系2、快速反馈，及时强化3、奖罚结合，以奖为主4、奖人所需，形势多变5、多用不定期奖励
激励方式：目标激励、奖惩激励（最常用）、竞赛与评比激励、关系与支持激励、榜样激励。
激励原则与方法：目标明确、提前参与、从实绩出发、及时交流、重在鼓励、系统分析的内容：
一、根据系统的组织情况和与外界的关系进行的系统分析二、根据系统分析的基本要求和流程进行的系统分析 系统分析的过程：
1、确定目标2、拟定方案3、选择可行方案4、选择计算准则5、应用模型技术6、生成要输入的数据7、模型运行和操作8、结果分析9、反馈 系统分析的基本原则：
1、整体性原则2、优化原则3、模型化原则①模型的逼真性②模型的简单化③模型的客观性4、层次性原则 系统分析的方法论的三个范畴：
1、行为研究；2、价值研究；3、规范研究；4、可行性研究 网络计划方法的优点：
1、有助于区分各个执行者的指责，有效避免遗漏为完成整个计划所必须完成的工作2、网络方法以数量关系提示出整个计划中的关键线路，可使工作人员把主要精力放在关键工作上3、网络方法应用最优化原理去合理地安排计质量的改进过程包括以下几个步骤：
1、标准的选择2、过程评估3、过程标准化4、过程改进 全面质量管理的三种有效组织形式：
1、组织形式一（全面质量管理筹划小组。全面质量管理的管理者。全面质量管理项目团队。）
2、组织形式二（全面质量管理筹划小组。过程管理团队。质量改进团队。）3、组织形式三（全面质量管理筹划小组。行动改正团队。过程改正团队。 制定目标的原则
⑴统一性系统性原则。⑶应变性协调性原则。⑵科学性预见性原则。⑷先进性可行性原则。
授权应遵循的原则：①以目标为准则进行授权原则。②责任明确原则。③统一梯次原则。④权力有效原则。
全面质量管理的工作程序 “戴明环”1、计划环节 2、实施环节 3、检查环节 4、处理环节 头脑风暴法的步骤：
方案前提分析法的步骤：
1、分析方案2、将前提假设提交会议全体参与人员讨论3、在充分讨论的基础上作出比较科学的选择 定量决策方法的优点：
1、提高了决策的准确性、最优性和可靠性
2、可使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面
定量决策方法的缺点：对于许多复杂的决策来说，仍未见可以运用的简便可行的数学手段，许多变量无法量化；数学手段本身比较深奥难懂，不容易掌握；采用数学手段或计算机花费大，一般只用在重大项目上，不直接用于一般决策问题。
运用决策树法的步骤：
1、把待决定问题以决策树的形式绘出图形2、标注每一状态结点分枝出现的概率值3、进行必要的计算并将计算结果写在决策树的树梢上4、进行不同方案的比较，选出最佳方案 真诚相符，表扬要坦率、真诚。化解消极因素、思想开放、少批评，尽可能使人们对工作感兴趣，不要怕放权、少威胁、宽宏大量、关爱员工。 需求层次理论（马斯洛）1、人类的基本需要（生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要）2、人类需要层次之间的递进关系3、人类需要的动态性、发展性与个体差异性
成就需要理论（麦克利兰）1、人的社会性需要并非与生俱来。2、人类社会性需要的内容（成就需要、权力需要和社交需要）3、有效管理者的需要结构 如何强化人成就需要，增进人的成就需要？
1、立榜样，树楷模。2、有目的、有组织、持续地反馈成就信息。 3、改变自我判断4、控制遐想。 提高效率的关键在于使工作丰富化：
1是以组织理论为依据，强调人的需要或不全逻辑。2是以工业工程为依据，强调人是按照力学原则适应环境，并由经济所激励3是以行为科学为依据，强调把重点放在个人工作态度、团体情绪、组织的社会心理培养方面。 要调动工作积极性，必须处理好三方面的关系：
1、个人努力与绩效的关系2、绩效与奖励的关系。3、奖励与满足个人需要的关系。 协调的特点：
1、平等性2、互利性3、主题广泛性4、结果不确定性5、对象复杂性 沟通在协调中的作用：
1、沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提2、沟通可以实现对管理目标、管理政策及管理方式方法上的共识，为协调创造直接前提3、沟通可以克服阻力，实现协调4、沟通是管理组织与外部环境相互作用，实现内外协调的前提之一 有效沟通应注意的几个方面： 1、选择沟通的方式2、克服沟通障碍 协调的内容：
1、目标协调2、利益协调3、思想与行为协调4、政策与规章制度协调 协调的过程：
1、了解、把握组织运行过程中各环节、各要素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突2、对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因3、采取措施，消除矛盾与冲突 坚持协调的原则：
1、以人为本2、客观公众3、灵活机动4、注重整体 协调方法：
1、酝酿协商2、建议说明3、思想教育4、冷处理或缓冲 体制建设应考虑的问题：
1、权责划分方面可能出现的问题 2、机构设置方面可能出现的问题 3、人员配备方面可能存在的问题 4、组织沟通渠道的问题 控制的过程：1、确立标准。2、检查实际绩效。3、纠正偏差 控制系统的设计要考虑的问题：
1、计划的要求2、组织结构3、关键控制点4、未来趋势5、主管人员的个性 控制的内容：1、人员 2、财务 3、作业 4、信息 5、组织绩效 系统分析的作用：
1、促使决策者用整体的眼光看待问题2、提高决策者的决策效率3、帮助人们理解政策决定4、为人们对系统要素进行研究提供理论指导5、有助于开拓新的知识领域
划中的各项工作4、网络方法可使计划自始至终处于人们的监督和控制之中5、使用计算机可以大大提高制定计划的效率 系统分析人员必须注意几个问题：
把抽象的系统和现实的系统相混淆；将局部混同于整体；局部利益和整体利益之间的对抗；虽然提出面面俱到的要求，但是却无力对其进行适当的研究；选择出来进 行分析的部分，并不是系统中最重要的部分；忽视历史，缺乏全面的调查研究；所具有的知识只够进行表面、肤浅的分析；采用单纯的、纯逻辑式的分析推理；不必 要地扩大分析范围；在完全不适合进行系统分析的场合硬要使用系统分析技术。 优化原则的主要体现：
1，它要求优先考虑整体效益，使局部效益服从整体效益。2，它要求正确处理眼前利益和长远利益的关系，达到二者的有机结合。3，它要求系统分析的环节者必须坚持优化。4，它要求坚持系统优化的绝对性与相对性相结合。 目标管理的特点：
1、注重管理实效，是一种成果管理2、实行参与制度，是一种民主管理3、实行自我控制，是一种自觉管理 制定目标的原则：
1、统一性系统系原则2、科学性预见性原则3、应变性协调性原则4、先进性可行性原则 有效目标的标准：
1、目标的制定应该有具体的对象2、目标的表达一定要简洁清楚，一目了然3、分解出来的子目标，尽量实现定量化4、目标应有明确的时间界限5、目标的数量应该适当 目标的制定过程：
1、收集信息2、确定责任3、确定关键目标领域4、进行能力分析5、提出基本假设6、编写有效目标7、制定目标实施计划 目标的实施要做好的工作：
1、授予权限2、分配资财3、目标控制①环境控制②目标控制③计划控制④资财控制⑤日常工作控制 目标成果的评价原则：
1、目标导向原则2、实事求是原则3、重在激励原则 成果评价的内容：
1、目标状况①目标实现程度②目标实现进度③目标实现难度2、目标实施手段3、工作态度 成果评价的步骤：
1、管理人员对目标成果的自我评价2、相关领导对目标执行管理人员的评价3、评价小组对目标执行者的评价4、单位主要领导做出结论性的评价意见 全面质量管理四个方面的内容：
1、“质量”是全面的，即所指的质量是广义的质量2、范围是全面的，即实现生产全过程的管理3、参加人员是“全面的”即全员性的参与4、作为一种现代管理方法，是一种科学的管理模式，包含几项重要的管理思想：①质量第一②为顾客服务③预防式管理④大家受益 全面质量管理的工作程序：
1、计划环节；2、实施环节；3、检查环节；4、处理环节 全面质量管理中的PDCA循环具有以下三个特点： 1、周而复始2、环环相套3、阶梯式上升
1、明确议题2、确定人选3、“热身”阶段4、介绍问题5、重新叙述问题6、专家提出方案7、会后设想处理 实施头脑风暴法的原则：
1、“庭外判决”原则2、自由畅想原则3、追求数量原则4、取长补短和改进原则
质疑头脑风暴法的步骤：
1、第一次会议完全遵守直接头脑风暴法的原则2、第二次会议则是对第一次会议提出的已经系统化的设想进行质疑①要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论②对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表③对质疑过程中提出的评价意见进行再评估，以便形成一个对所讨论问题实际可行的最终设想一览表 头脑风暴法的缺陷：
1、实施成本较高2、对参与者的素质有较高的要求3、易受“潮流”思想的影响
德尔菲法的特征：
1、匿名性2、多次信息反馈3、决策结果的统计特性 使用德尔菲法要注意的问题：
1、给专家提供充分的信息，使其能作出准确的判断2、所问问题应是专家能够答复的问题3、使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题 4、保证所有专家能从同一角度理解所用方法的意义 德尔菲法的应用程序：
1、设计函询调查表2、组成专家小组3、进行函询调查4、分析统计结果 德尔菲法的局限性：
1、易受主观因素的影响2、缺乏深刻的理论逻辑论证3、方法论的约束较强4、妨碍重大问题的突破 模拟决策法的意义：
1、有助于提高人们认识的准确性和可靠性2、决策模拟对于人们的实践活动也有重大意义
模拟决策法的实施步骤：
1、建立模拟模型2、模型的运行3、对模型进行分析 模拟决策法的优点：
1、运用模拟决策法能有效地对复杂庞大的决策问题进行决策 2、模拟决策法可以指导现实的决策活动
3、模拟决策法可以避免对实际系统进行破坏性和危险性的试验 4、模拟决策法所费的时间较短，可以加快决策的进程 5、模拟决策法原理较简单
6、模拟法有助于人们认识水平的提高 模拟决策法的缺陷：
1、只能指出一定决策的一般性后果，有许多无法预料的突发问题会出现 2、极少有意向重要应用能归结为一个简单而完善的模型
方案前提分析法：通过分析、评估决策方案赖以成立的前提，从而达到分析、评估决策方案本身的方法。特点是“迂回探索” 方案前提分析法的优点：
1、能防止利害关系对参与人员意见表达的干扰和影响 2、可以照顾到参与人员的自尊心
3、可以做到客观地分析和认识问题，自由地发表意见
决策树法的优点：
1、给决策者以更全面、更直观的信息，以便决策者作出最佳的选择 2、能直观地显示整个决策过程，使决策过程更为理性
3、用于复杂的决策时，可以周密地思考各种因素，有利于作出正确的抉择 决策树法的缺点：适用范围有限，使用时主观因素较大 程序的特征：
1、程序是一种优化了的计划2、程序具有系统性3、程序是一种控制标准 导致程序失效的因素
1、程序冲突 2、过分依赖程序 3、程序过时 4、对程序的不了解 程序控制应遵循的原则：
1、将程序视为一个系统2、将程序减至最少3、保证程序的计划性4、要关注程序运行所需的费用5、控制程序的运行6、使程序具有权威性 如何实现有效的预算控制：
1、高层管理部门的支持2、所有管理者的参与3、制定相应的标准 4、重视信息反馈
实施预防性控制方法的原因：
1、直接控制在“不确定性因素”面前无能为力 2、管理者缺乏知识、经验或判断力 实施预防性控制方法的优点：
1、可以促使管理者更多地进行自我控制，从而主动地对潜在的问题采取纠正措施2、在想管理者个体委派任务时，有着较大的准确性；同时，对管理者定期、经常的评价，为组织的培训工作提供了依据3、主管人员综合素质的提高，会提升自己在下属中的威信，获得更多的信任与支持，从而有利于营造良好的组织氛围4、管理者综合素质的改善与提高，会有效地减少组织运行中的种种偏差，这有利于减少间接控制所造成的负担，节约经费开支 实施预防性控制法的前提和途径：
前提是高素质的管理队伍的存在，途径有：1、高等院校培训2、工作岗位的实践锻炼3、上级的指导4、自学提高 信息技术发展对现代管理的影响：
1、管理者直接参与管理信息系统2、提高决策能力3、改变着组织的结构4、改变着组织内部的权力关系5、引起组织交流方式的变革 管理信息系统的建设步骤：
1、对决策活动的系统分析2、信息需求分析3、信息“过滤”4、信息处理设计
管理信息系统的实施：
1、预调试2、培训3、用户参与4、安全性检查5、定期评审 四、人员管理控制法评价、鉴定与分析可分以下几个步骤：
1、工作分析 2、制定工作标准 3、衡量、鉴定员工的工作表现成绩。 4、评价与反馈 5、分析组织中各种人员的比率与组织任务、组织目标的关系。预算编制应遵循的基本步骤：
1、下属各职能部门制定本部门的预算方案，由上级部门的管理者审批。 2、上级管理者对下属各部门的预算草案进行综合平衡，并制定出本部门的总预算草案。3、预算委员会审核各部门的预算草案，进行综合平衡。 4、预算委员会与高层管理者进行协调，拟订出本组织的预算方案。 5、预算委员会将整个组织的预算草案呈报组织高层管理者审批；审批后将预算方案在组织内逐级传达。
零基预算法
优势：有得控制组织内部的各种随意性开支，对组织的预算膨胀趋势起到制约作用，可大大节约成本。有利于组织的高层管理者将精力集中于战略性的重大项目上来，并有得将组织的当前、实现的效益与长远目标有机动结合起来。有得对整个组织作全面地审核。
有得提高管理者在计划、预算、控制等方面的水平。
步骤：有关管理者在审核预算之前，应明确长远目标 与近期目标之间的关系，观察的原则：
1、客观性原则2、全面性原则3、深入持久原则 观察的基本要求：
1、要明确观察的目的和确定观察的指导思想2、选择好观察的对象、地点与观察的范围
3、要积极地进行观察4、要进行有思考的观察 访谈的方法与技巧：
建立起可以量化考核的目标体系。审核预算时，以零为基点评价组织的一切活动。确定真正必要的项目或活动之后，根据新的目标体制，重新确定各项管理活动的先后次序。 项目预算法主要特点：
①强调选取实现组织目标的最佳项目，着眼于对实现项目各种方案的费用效果分析。②按规划的项目进行分阶段拨款，而不是简单地按会计科目在过去的基础上分配资金。
推行项目预算法所面临的困难：
①公共部门现行的会计制度与衽项目预算的要求还不相适应。
②公共部门中的财务人员习惯于传统的预算的预算方法，可能会对新的 预算法产生抵触情绪。③公共部门往往缺乏明确、具体的目标，这无疑会阻碍项目预算的实施。
④目前尚缺乏一整套的进行费用效果分析的目标与方法体系。 四、如何实现有效的预算控制：
1、高层管理部门的支持。2、所有管理者的参与。3、制定相应的标准。4、重视信息反馈。
管理审计的质量，必须做到以下几点：
①开展管理审计的公司应该是专业和被社会公认的，它足能胜任评价管理系统及其管理人员素质任务。②开展管理审计的公司应该 是独立的，以保证得出的结论的客观性。③开展管理审计的公司应熟悉审计工作和管理服务工作，并开展充分的内容研究，制定科学的评价标准。④取得审计对象的 管理层和顾问小组的帮助和支持。 实施预防性控制方法的原因：
⑴直接控制在“不确定性因素”面前无能为力。⑵管理者缺乏知识、经验或判断力。
实施预防性控制方法的优点：
⑴．可以促使管理者更多地进行自我控制，从而主动地对潜在的问题采取纠正措施。
⑵．在向管理者个体委派任务时，有着较大的准确性； 同时，对管理者定期、经常的评价，为组织的培训工作提供了依据。
⑶．主管人员综合素质的提高，会提升自己在下属中的威信，获得更多的信任与支持，从而有得营 造良的组织氛围。
⑷．管理者综合素质的提高，会有效地减少组织运行中的种种偏差，这有得减少间接控制所造成的负担，节约经费开支。
实施预防性控制法的前提和途径：⑴高等院校培训。⑵工作岗位的实践锻炼。⑶上级的指导。⑷自学提高。 信息技术发展对现代管理的影响：
1、管理者直接参与管理信息系统。2、提高决策能力。3、改变着组织的结构4、改变着组织内部的权力关系。5、引起组织交流方式的变革。
三、管理信息系统的建立步骤：1、对决策活动斩系统分析。2、信息需求分析。3、信息“过滤”。4、信息处理设计
社会调查研究的基本原则：1、客观性原则 2、实证性原则 3、整体性原则
抽样调查的优点：
1、调查成本低2、速度快3、应用范围广 问卷法的优点：
1、能够在较大范围内进行2、具有很好的匿名性3、便于对所得资料进行定量处理和定性分析缺陷：回收率难保证、问卷质量难保证 问卷设计中的常见问题：
1、概念过于抽象的问题2、诱导性问题3、问题与答案不协调4、敏感性问题
观察法的优点和缺陷：
优点是直观性和可靠性；缺点是对环境难以控制，受时空等条件的限制比较大，观察的对象和事物也有一定的局限性，所获得的资料难以进行量化分析与处理
1、明确访谈中所提的问题2、要接近被访问者3、注意提问的方式和方法 4、掌握倾听的技巧5、要注意克服访谈中的各种障碍①偏见性障碍②理解性障碍③判断性障碍 观察的基本程序是：
1确定观察的目的和指导思想；2选定观察的对象和范围；3选择观察的方法和主要手段；
4进入现场进行观察；5记录观察的事物和现象；6退出观察现场；分7析和形容伯数据和资料； 8撰写观察报告。
