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2、在汇总报告出台后，自己做以下工作：
a. 综合评价该职位市场竞争情况，确定公司，面临压力及挽留必要性 b.与人力资源总监进行会商，提出职位和薪酬改变建议 c.该职位调整与其他职位的协调 3、电话沟通某高管上司： a. 研究具体管理措施 b.提出梯队建设的构想 c.研发部的管理调整
十五、员工跳槽、离职问题
1、 指派招聘主管了解部门情况，分析原因，拟定问题解决方案 2、 建立长效留人机制
（1）加强企业社会形象宣传，吸引人才
（2）给有才华有能力的员工有效授权，委以重任，留住人才 （3）培养有潜质员工，让员工感受到工作的成就感 （4）营造尊重人才的良好企业文化 （5）建立企业人才梯队计划
3、与离职员工面谈，了解离职原因。对离职作出快速反应，留住高级人才。 4、与离职员工所在部门主管面谈，了解其离职原因，调查事实真相，做出相应处理，并建立员工申诉通道5、从战略角度制订相应的人力资源规划，进行岗位分析，做好人岗匹配
6、分析员工是功能性离职还是失能性离职，做出相应安排
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7、对骨干与管理人员离职，代表公司感谢他们做出的贡献，消除负面影响 8、建立员工沟通平台
9、撰写分析报告，分析教训，总结经验
10、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响
十六、空降上级问题
1、表明将马上落实领导指示。
2、说明为魏总的到来所做的准备工作，帮助魏总更快更全面的了解公司状况，责成行
政专员做如下工作：
a.整理公司基本情况（组织架构、人事架构、政策等） b.就魏征办公室安排、工卡等行政事宜进行安排 c.就营销现状进行情况总结
3、组织各部门负责人根据业务线条向魏总做一次汇报，使魏总能够掌握更多更全面的信息。
4、说明关于营销队伍建设的工作计划和想法，如销售人员的招聘与培训，薪酬管理等，责任人力专员做如下工作：
a.就同行业营销队伍薪酬水平、人才供应现状等进行分析 b.提出招聘方案和费用预算
c.研究招聘人员资格要求和薪酬待遇等
5、在综合上述的基础上，后天与魏征进行沟通将全力配合魏总的工作。
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十七、招聘-配置/胜任力问题
1、判断工作合格，还要依照胜任力来澄清和调整； 2、从各岗位的符合程度来安排工作或配置工作； 3、有效协调不够胜任人员的工作，做到人尽其才；
4、按照合适的胜任力模型在企业内外选择后备或新的人选； 5、在胜任力考核的基础上，建立相关的绩效考核体系；
6、对于有功绩的又落后于时代的管理干部如何调整，纳入一个制度化和人性化的体系中；
7、设计管理人员总体的考核方式和体系，把现有行政指示方式的干部调整转入正轨的常规考核和调整的制度化系列中； 8、注意在公司治理结构方面的深入探索； 9、建立相应的长期激励的薪酬管理体制和体系；
10、建立广泛的竞争机制，并渗透组织职业生涯管理体系的协调。
十八、中层干部调整及新项目岗位
1、准备好两年来各部门的绩效考核评估结果； 2、分析绩效考核排名靠后部门存在的原因； 3、准备好现有中层干部名单；
4、根据考核结果和人才库名单，准备好拟提人员名单； 5、根据新上项目，做好岗位分析和胜任能力评估； 6、实施同行业人员薪酬调查，拟定新岗位薪酬方案；
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7、拟定调整人员的工作岗位安排建议； 8、完善中层干部培训方案，提高中层干部素质； 9、完善绩效考核机制，充分发挥激励作用。
十九、工作轮换制度调整
1、 对现行的工作轮换制度全面效果评估（工人的评价、基层管理人员的评价、企业领
导人的评价、员工工作业绩、员工工作积极性等多方面）。
2、 系统进行工作评价的调查和分析，包括对各岗位工作任务负荷度的准确评价、对于
“一专多能”工作轮换制度价值的评价以及对于“一专多能”员工职业发展关联度的评价。
3、 不能单纯排除主动性、责任感等态度因素，要把态度与行为及其业绩等关联在一起
来设计整体工作轮换制度运行方案和监控。
4、 在保证生产正常运行的前提下，确定试行个别岗位，探索实行工作轮换制度。 5、 加强工作轮换的准备工作，如上岗前的培训教育，上岗后的绩效考评监督工作，保
障工作轮换的“一专多能”的实现。
6、 根据调查分析结果，提出在工作轮换制度内进行调整的建议，制定《轮换培训规范》，
细化培训课程、技能和培训师等。
二十、员工培训问题
培训规划
1、注意选择适合培训合作机构，明确双方权利和任务，做好培训投资风险防范工作 2、确定培训方式
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