北京化工大学毕业设计（论文）
第3章 建筑施工企业财务风险防范措施 第3.1节 建立投标风险控制体系，降低财务风险
在项目投标过程中，要坚持“三不揽”原则，即业主资金不到位的工程不能揽，大量垫资的工程不能揽，边勘察、边设计、边施工的工程不能揽。经过初步筛选后，企业应当深入研究和分析招标文件，考虑当地材料价格和运输成本、本企业劳动力状况和施工机械设备水平以及机械设备不足时的市场租赁价格，竞争对手的情况，再决定是否投标以及以何种标价投标。然后，组织专业人员精心编制标书，严格测算工程造价。
第3.2节 合同风险的控制
合同风险是企业经营风险的一个重要内容。控制合同风险应从以下几个方面着手。
第一，工程项目应符合企业自身的市场定位。建筑企业的经营战略、生产能力及经济实力，决定了合同风险的承受限度。施工企业应从技术上、组织施工的能力上、人财物的支持上、项目所有地的市场环境、税务成本、法律风险以及项目利润点的把握和成本控制上分析合同存在的风险等方面，权衡企业对合同风险的承受能力。
第二，项目的可执行性。项目是否符合国家经济政策的导向；项目是否经政府相关部门批准；项目对建设单位发展战略的必要性；项目资金是否有保障；建筑企业利用内部资源（如：人、财、物）以及外部资源（如：采购市场、租赁市场、劳务市场等）进行资源配置是否能够满足工程需要等进行评价。
第三，建设单位的信用程度。建设单位的行业特性与国家的政策支持有很紧密的关系。而建设单位的实力和诚信，又直接影响到项目资金的落实、合同条款的公平性以及项目执行过程中对工程变更及工作量计量等问题的解决效率。对建设单位信用的评价，应采用“五C”系统，即从品质（履行偿债义务的可能性）、能力（短期偿债能力）、资本（建设单位的财务实力和财务状况）、抵押（无力支付仅用作抵押的资产）和条件（影响偿债的经济环境）等五个方面进行评价。
第四，加强合同评审工作。合同签订后，事实上项目的大部分风险都已经明确下来，而建设单位往往利用对标准合同条款的修改，以降低投资成本和减小自身的违约
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责任。所以认真的分析评价合同中的每一个条款，有选择的对招标文件响应，对保证合同的公平及维护承包商合法的利益都有非常重大的意义。
第3.3节 日常财务工作控制
建筑市场的竞争，使建设单位从建筑企业筹集建设资金成为可能，财务让利也就成为建筑企业承揽工程常用的手段。针对支付合同履约金、垫资款及价款延期支付等财务让步所带来的财务成本增加和项目支付风险。从以下几个方面加以控制。
第一，做好项目资金预算。项目资金预算一定要在项目的施工组织方案的基础上做出，以保证项目资金流和工程的实际进度相协调。两者不协调，将直接造成项目的支付风险，带来项目成本的增加、工程施工的停滞、甚至引发劳资纠纷等弊端。
第二，合同的垫资执行所带来的财务成本的增加只能从项目本身的报价和成本控制来解决。投标保证金、合同履约金及垫资款的支付所带来的项目运营过程中的支付风险，也只能通过公司内部资金调剂和项目运营过程中开形成的短期债务等商业筹资方式解决。
第三，对合同投标保证金和履约保证金。通过谈判，避免采现金支付，尽可能采用银行保函或其他非现金支付方式，以降低财务成本和减小应收款的坏账的可能性，同时要求建设单位提供对等的资产抵押担保。
第四，对合同垫资款。应要求建设单位提供对等的资产抵押担保，并明确垫资款退还的时点。在工程施工过程中，要对法律规定优先受偿权没有保障的部分进行管理，当垫资款得不到保障时，应及进提示建设单位提供相应的保障措施。
第3.4节 项目运作风险的控制
项目运营风险是从控制项目的诅咒、技术、施工能力及质量安全环境保障措施等在项目实施中得到体现。项目运营风险控制主要在以下几个方面构成：
（1）项目部组织风险。现行施工企业的工程项目实施多采用项目班子或项目经理承包制，这种承包模式要求建筑单位和项目承包人员之间对项目都有比较准确的认知，并以明确的责权利协作为保障。项目部的人员构成、项目施工的组织模式都要与企业的管理模式和企业文化相协调。而含糊其辞的承包协议必然造成项目责任的不明确，影响项目的组织实施。
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（2）分包风险。工程的分包是对总承包的建筑企业中相关专业施工能力不足的一种补充，同时也是充分利用建筑市场专业化分工，降低项目成本的有效途径。控制分包风险，第一，主要从评审分包队伍进行把关。具体可采用对分包队伍的实力、信用及工程报价等多方面进行项目集体评审汇签制度，并建立相关的分包商数据库。第二，分包合同的签订应考虑项目总合同的条款。第三，分包合同因工程量小，其履约保障多采用支付现金的保障措施。第四，避免出现支付风险和劳资纠纷。第五，在项目实施过程中，分包队伍的施工应严格执行项目管理体系文件，保证分包工程的实施。
（3）质量安全和环境保护等风险。项目应严格按一体化体系认证的相关程序组织施工管理。并以此作为考评项目工作的一项内容。对于为节约开支，不按程序组织施工的行为，应严格禁止。
第3.5节 加强成本控制
降低成本风险加强成本管理，强化内部奖惩措施，是降低成本的根本途径。定期进行成本分析，采用“三算对比法”，即将预算成本和按内部定额测算的成本以及实际成本进行对比分析，揭示数据增减变动背后的经济业务，并且延伸到真实的交易事项，寻找引起某项成本数据增减变动的关键交易事项，深入分析，为下一步采取有效措施奠定基础。在项目施工过程中，经营管理者应重视工期成本、安全成本和质量成本。
对工期成本的管理，要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本点。安全成本由预防成本和故障成本构成，预防成本同故障成本成反向变动关系，二者交叉作用，总可以寻求到以最佳的预防性安全投入，使安全成本总额靠近最低点。加强工程分包管理，预防分包风险对分包队伍的管理，企业应当对分包队伍建立施工业绩档案，在工程招标过程中，优先选择信誉度高、施工质量好、实力强的队伍。
在分包合同签订中可以约定以下事项：一是施工方缴纳一定数额的履约保证金；二是不支付工程预付款；三是施工方承诺不拖欠农民工工资。对于信誉度低、施工能力差的分包队伍要建立停止合作分包队伍库，在招标过程中直接排除。
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第3.6节 及时办理竣工决算，控制决算过程风险
施工企业按照设计要求完成施工后，就要及时办理竣工验收，依据施工合同规定的时间办理决算送审。根据施工合同做好工程的索赔工作。索赔工作应是全部竣工决算的重要内容，经营管理部门应当重视索赔的实质和方式、方法，当工程施工中出现合同内容之外的自然因素、社会因素引起工程发生事故或拖延工期等情况时，应及时收集相关证据，认真分析，提出索赔申请，追补损失。
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