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ERP实施的一般流程
领导层 培训 企业 诊断 ER原理 培训 需求分 析目标 选择 软件 软件产品培训硬件及系统员培训 程序员培训 继续扩大培训 项目 组织 数据准备 系统安装 调试 软件原型 测试 模拟运行 用户化 工作准则与工作规程 业绩评价改进方案 验收 分布切换运行 前期工作 实施准备 模拟运行及用户化 切换运行 新系统运行 图4-1 ERP实施一般过程
项目的前期工作（即软件安装之前的阶段）；
这个阶段非常重要，关系到整个ERP项目的成败，但往往为实际操作所忽视。这个阶 段的工作主要包括:
1)、领导层培训及ERP原理的培训； 2)、企业诊断；
3)、需求分析，确定目标； 4)、软件选型。
实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）；
这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置，图中用向左延伸到前期工作阶段来表示。在这个准备阶段中，要做这样几项工作:
1)、项目组织
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ERP系统在企业中的应用
ERP的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织应该由三层组成，而每一层的组长都是上层的成员。
2)、数据准备
在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。ERP涉及企业管理的许多方面，系统的处理流程就是业务数据的计算机采集、录入、处理、传递的过程。“三分技术、七分管理、十二分数据”就是强调数据的重要性。数据的准确性直接关系到ERP系统实施的成败，所以应该周密计划、定义、装入和维护基础数据。
3)、系统安装调试
在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。
4)、软件原型测试
这是对软件功能的原型测试，也称计算机模拟由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。
模拟运行及用户化； 1)、模拟运行
在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟。
2)、用户化和二次开发
按照企业的实际情况和需求，配置系统参数，把一个通用的ERP系统变成适合企业需要的计算机系统。
要实施和应用好ERP软件，一些必要的二次开发是不可避免的，但必须把握好开发过程和开发量，从不同的实施阶段、开发的难度、对改进流程的帮助程度等方面来考虑二次开发的必要性，并做好控制。
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切换运行：
这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待，但时间不宜过长。
新系统运行：
一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为我们有必要对系统实施的结果做一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场竞争形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战，所以，无论如何，都必须在巩固的基础上，通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。
以上我们就对ERP的实施过程作了简要的介绍。当然，这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段，否则，只能是事倍功半。值得注意的是，在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。我们只是对第一个阶段的领导层培训和ERP原理培训作了详细的介绍。而那些贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训，如软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训和持续扩大培训也都是至关重要的。这个道理，应该说是显而易见的。因为只有员工才是系统的真正使用者，只有他们对相关的ERP软件产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统最终的顺利实施和应用。
ERP应用中应该注意的问题：
从MRP到ERP，从强调物料库存管理到以供应链为中心，这条路在中国已走了10余年。然而，结果却是企业所始料不及的，据统计，实施成功的例子比较少，成功率只有10%一20%。在本文以上的叙述中，曾在不同章节谈到了一些需要注意的问题，在这一节，再次归纳如下，这些将对上一节针对各类企业提出的策略起到一定的补充[14]：
1)、企业信息化战略与经营战略匹配。 2)、需求分析。
3)、建立系统的目标并对照衡量系统的性能，没有目标就不知走向何方，不对照目标衡量现状就不知居于何处。
4)、高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度无论手工系统或计算机系统都不能
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ERP系统在企业中的应用
在谎言的环境下生存。
5)、树立全员参与意识。 6)、加强人员培训。 7)、组织到位。
8)、ERP系统的实施必须要有管理咨询专家的参与。 9)、采用部分信息技术外包策略。 10)、谨慎地进行业务流程重组。
11)、ERP应用要立足于管理创新，更主要取决于企业自身的主体意识和创新意识。
4．2 ERP在制造业应用
4．2．1 制造业ERP选型标准
1)、根据自己的需求来选择：
在制造业信息化中，ERP等应用软件既是重点，又是难点。难就难在它不仅仅是技术项目，更是一项系统工程，既覆盖企业管理的全方位，也涉及生产制造的全过程，而制造业又是ERP的主要用户。据CCID 2003年市场调查显示，尽管能源企业信息化投资大，但其ERP仅占6.5%；流通企业也是热点，但ERP只占19.2%；而制造业企业ERP要占到63.1%，制造业显然是ERP厂商必须重视的大市场[15]。
总结多年的经验和教训，制造业企业已就信息系统建设普遍达成了下述共识：上信息系统，应用软件是重点，选择合作伙伴是关键，采用ERP等商品化软件是趋势。
2)、何谓顺应市场变化，满足业务需求：
多数制造企业现有的IT技术无法满足当前需求。比如，一些企业仍使用着陈旧应用软件，只支持A点到B点直线资料传送，不支持多方接收：因为这些系统默认设置只是一个业务功能而非完整的跨部门业务程序，所以要求更多劳力将业务资料重复输入不同系统。原有系统缺乏灵活性：企业无法根据业务流程的变化改变系统应用，数据可视化程度不高，更不用说扩展的供应链。例如有些企业使用的企业资源规划(ERP)解决方案是在十几年之前实施的，旧版ERP由巨大的单片代码库组成，不易更改。而早期的解决方案又不完整，企业通常需要购买不同的解决方案，比如企业资源规划（ERP)、客户关系管理(CRM)和供应链关系管理(SCM)。这样的整合需要花费很多人力、物力和财力，结果更可能适得其
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