董名具有西北汉子的典型性格，上进、沉稳、忠厚、执着，但也有西北人典型的弱点，过于憨厚而不够精明。工作中的董名曾为丛书的策划案与编辑部主任程清争执不下，甚至提出如不同意他的意见就不承担任务。作为顶头上司，程清一直很欣赏董名的业务能力，但认为董名的沟通协调能力、组织能力、自控能力仍然有待提高。
年初，出版社对中高层进行人事调整，程清升任副总编辑。出版社的很多员工都认为编辑部主任的位置非董名莫属。然而结果却让大家大吃一惊，刚刚参加工作两年的北大研究生祁永担任编辑部主任。年中，出版社又新设一个音像出版编辑部，另一个资历、能力与之相差甚远的同事担任新部门的主任，呼声很高的董名再次落选。
经过两次升职未成的打击，董名的工作热情渐渐消退，甚至开始了跳槽的准备。其他员工也对董名的遭遇很是同情。此时，作为上司的祁永和分管领导的程清也觉得很被动。如何留住董名？怎样才能让他安心工作？
网友支招：解决这种问题，我想不外乎两种方式：一、设置多通道的职业发展，可以设立企业内部职称，防止因职位的限制而对优秀员工的埋没。二、进行管理技能的培训，只具有专业技能而人际技能和领导技能欠缺的人做不好管理工作，可以给他这方面的培训，专业方面给予认可。最后，领导要加强与其沟通，还要帮助员工做职业生涯规划。
程清作为一名长期从事领导工作的管理人员，其实自身的沟通协调和组织能力也存在问题。选拔人才更注重的是人品，对董名这样的业务骨干应有意向地安排他参加多种提高或培养其情商和管理能力的培训，然后根据其结果再判断董名是否可提升为管理者。
如何帮助辅助岗位员工提升发展空间？
某大型能源集团的总裁办主任秦风最近为机要秘书黄波多次提出的调动请求弄得焦头烂额。毕业于名校行政管理专业的黄波毕业时应聘到这家大型能源集团总裁办做机要秘书。最初，黄波想应聘的本是文字秘书，但因文字秘书职位被崔杰争得，黄波又很想留在总裁办，于是才选择了机要秘书这个辅助职位。
但是黄波没有想到机要秘书要做那么多纯事务性工作，文件收发传阅、会议组织记录、机密文件存档等，一个高中毕业生也完全能够胜任。做了两年的重复性工作后，自己的能力没有得到任何提升。而与自己一同进入总裁办担任文字秘书的崔杰却升任了秘书科长。崔杰的升职让原本就不太满意这个岗位的黄波萌生了调岗的想法。
让黄波坚定调岗想法的还有另外一件事。崔杰升职前不久，正好赶上集团内部的优惠购房。黄波和崔杰都是普通秘书，但总裁办主任却只给崔杰副科的分数，黄波却按照一般员工来执行。黄波虽然什么都没说，但心里却因为被轻视而倍感委屈。
黄波的工作热情也不再像以前那么高了，接连出了几次不小的错误，被分管副总裁和秦风在会议上公开批评，身为秘书科长的崔杰也对他表示了不满。本来就不满意辅助岗位的黄波更加坚定了离开的想法。
网友支招：若是按相关人员升迁制度办事的话，2年了，若真有不错的突破，至少，黄波在工作方面应得到大家的认可。
同一批、同一水平的人员进入同一公司，因分工不同，可能会出现以后不同的地位和待遇，这种现象是经常出现的。就目前来看，黄波在工作中没有了激情，自己误了自己，被自私误了自己！只有在黄波做出好的表现以后，方可有较好的时机对其进行调岗或其它安置。 企业幸福管理的基本构架
企业组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的，它具有明确的目的，包含人员和成员以及具有某种精细的结构。为此根据组织目标、结构以及人员的框架来构建幸福管理的内容并采用人本经济学和机制设计理论（信息经济学）的观点来分析组织目标、组织结构以及组织成员。 组织目标：幸福最大化。
Xenophon首先提出了管理水平优劣的判别标准问题，他认为，检验管理水平高低的标准是财富是否得到增加，并认为管理的中心任务是得到更多的财富，即管理最优境界就是财富最大化。古典经济学认为财富的增长一定能够带来人们快乐的增长，所以，只要研究财富的原因并以经济增长为中心，社会的幸福与快乐就自然会不成问题。因而，财富的多寡被视作间接度量福利水平高低的一个主要指标。
财富的获得一定能增进幸福吗？Easterlin提出了著名的 “伊斯特林悖论”，即财富增加时，人们的平均幸福水平并未随之提高。伊斯特林悖论意味着经济增长不等同于社会福利的提高，收入或经济增长以外的因素，会显著地影响个人幸福水平。人本主义心理学家也认为决定人们快乐程度的一个重要因素是人们对幸福和快乐的渴望，这种渴望随着收入的增加而增加，当人们的基本生活需要得到满足后，相对的而不是绝对的收入水平开始影响人们的幸福水平。因此，幸福而不是收入应当成为政策制订者的主要关注目标。
人本经济学正是从这一视角建构自己的理论体系的。人本经济学认为，经济学是人的生命成本最小化，幸福满足最大化的学说，幸福是人类唯一有理性的终极目的，而人本经济学就是解决有限生命成本约束条件下的幸福满足最大化的问题。因此，企业组织存在的使命是最大化组织利益相关者的幸福。 组织结构：信息成本最小化。
组织结构是指组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系。它主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。组织结构直接影响着企业内部组织行为的效果和效率，从而影响着企业宗旨的实现。组织结构的本质是通过设计符合系统内在规律的人的行为路线和物的配置使得系统要素更为协调、匹配、表现出更高的秩序。因此，为了应对日趋复杂多变的外部环境和管理者的有限理性，组织必须设计一定的结构来减少不必要的成本以提高组织运行的效率。
从信息的观点看，组织结构可以看成是一个信息交换和调整的过程。既然把组织结构看成一个信息交换和调整的过程，那么，组织结构如何提高组织运行的信息传递效率呢？机制设计理论认为，信息效率是关于经济机制实现既定目标所要求的信息量多寡的问题，即机制运行的信息成本问题，它要求所设计的机制只需要较少的关于消费者、生产者及其他经济活动参与者的信息和较低的信息成本。任何一个经济机制的设计的执行都需要信息传递，而信息传递是需要花费成本的，因此对于制度设计者来说，自然是信息空间的维数越小越好。
也就是说，组织结构的运行要求尽可能低的信息成本，这样就能提高组织结构的信息效率。卡森也认为某一时期存在的组织结构就可被解释为对节约信息成本这一组织需要的一种理性反应，最优的组织结构是能够在既定的环境与信息成本条件下有效地配置决策权，从而形成有效的信息流结构的制度。为了达到此目的，组织结构经历了最初的官僚组织结构到知识经济时代的网络组织结构。组织结构变革的最终目的都是为了提高信息传递的效率，使信息成本最小化。 组织人员：生命成本最小化。
组织是由人构成的行为系统，组织借助人员来完成工作。如何设计一套机制发挥组织成员的最大积极性，是组织面临的严峻挑战。人本经济学认为在人与自然打交道的全过程中，无不显示出生产的唯一投入是人力投入，即人的脑力、体力投入，交易成本则更加直接表现为人的生命成本支出。因此，人的生命成本才是人类经济活动中根本的成本支出。经济发展根本上是要解决以尽可能少的生命成本付出获得尽可能多的幸福满足的问题，这是人类所有经济行为的根本出发点与归宿处。所有的经济活动都是为了使人类有限的生命能够更加有效，在生命成本的约束下实现最大化的幸福满足。而机制设计理论认为组织成员在自由选择、自愿交换、信息不完全及决策分散化的经济机制下能激励相容，即所制定的机制能够给每个参与者一个激励，使参与者在最大化个人利益的同时也达到了设计者所制定的目标。
组织要使组织所有成员能激励相容，真实地显示有关个人经济特征方面的信息，必须在人力的最终成本方面最小，才能使利益相关者的幸福最大化。组织成员在生命成本最小化下达到激励相容，主要包括两个方面的内容：一个是企业组织与管理者之间的激励相容，一个是管理者与被管理者之间的激励相容，这涉及到对管理者和员工的激励相容问题。
组织管理从两方面来分析激励相容问题：一方面从管理学视角进行分析，激励机制主要是在组织制度的指导下，根据组织成员的不同需要，对不同的人运用不同的激励方法，来满足组织成员各自的需要，从而最大限度地激励组织成员的积极性、主动性，以实现组织的目标，其主要理论有需要激励理论、团队运作、组织文化等；另一方面，从经济学视角进行分析，激励主要是在特定的环境中，根据人是经济人的假设，设计出一系列旨在以维护出资人利益的企业制度，其主要理论有产权制度、治理结构、人力资本产权制度等。这些措施的最终目的都是为了使组织成员的生命成本最小化。 组织结构与组织人员的互动耦合。
管理从本质上是通过人的两类行为（被动遵循与主动选择）实现的，即通过组织中一定规则的结构和能动的人共同作用来实现的。在管理理论中随处可见“人之设计结果”的建构秩序，如扁平化管理、流程再造、虚拟化等，管理者通过一系列的规则、程序、制度（确定性）来保障实施，他们的研究充满了建构的踪迹。但由于人的有限理性及环境的不确定性使人须接受普遍适用的正当行为规则的约束，即“人之行动结果”的演进秩序，如行为理论、组织文化、治理结构等，管理者通过灵活的政策有目的性诱导而使组织人员的行为表现出一定的秩序性。
演进与建构秩序不仅独立存在，而且有着互为补充的关联。当企业在长期发展中形成的隐性信息演进成显性信息，并经过实证证实，那么演进的显性信息就逐步转化为可建构的规则；对于建构无法处理的信息，即“人之设计”无效时，必须将其转化为“人之行动”去处理。可见，管理中建构和演进两类秩序明显对应于组织结构的信息传递性与组织人员的激励性两类作用模式，建构即管理者计划、设计的结果，而演进实际上是在一定环境影响或诱导下“人的能动性”结果。组织结构的信息成本最小化和组织人员的生命成本最小化互动耦合机制就是管理哲学中“演进”与“建构”两类倾向的实现机理。组织结构是在对生产和任务有相关运行知识的情况下，试图通过确定的结构、流程、制度等给出组织人员确定的规则加以解决，相对处于稳定的关系。而组织人员由于受人的能动性影响相对于处于变化之中，只能靠一系列的激励机制赋予组织人员在一定行为空间内选择的权力以提高组织人员的努力程度，从而发挥其能动的创造作用。组织结构和组织人员的相互对立又相互补充而和谐共生，共同促进组织利益相关者的幸福最大化。
最后，我们通过 “信息成本”和“生命成本”两维度构建幸福管理结构框架。 第一个是信息成本维度，通过它可将组织结构界定在高信息成本和低信息成本这一范围内，高信息成本是指对利益相关者的幸福最大化需要花费大量信息传递成本，低信息成本是指对利益相关者的幸福最大化需要花费少量信息传递成本。
第二个是生命成本维度，通过它可将组织人员界定在高生命成本和低生命成本这一范围内，高生命成本是指对利益相关者的幸福最大化所付出的人力投入最大，低生命成本是指对利益相关者的幸福最大化所付出的人力投入最小。
如果幸福管理既是高信息成本又是高生命成本且互动耦合成本也很高，则称其为贫乏式管理，组织耗费了大量的人力、物力，使利益相关者幸福最小化；如果幸福管理是低生命成本但信息成本高且互动耦合协调性差，则称为关系管理，组织成员在工作中能明晰产权关系，但组织机构臃肿，信息不能有效传递，对顾客的需求反应迟钝。 如果幸福管理是低信息成本但高生命成本且互动耦合协调性差，则称为规则或程序管理，组织建立了一系列的规则、流程、制度等来规范信息传递能力，但组织缺乏激励机制来调动组织成员的积极性和主动性，因而产生人员内耗，人浮于事，浪费了组织的知识和智慧。
如果幸福管理的信息成本和生命成本及其互动耦合成本都很低，则称为最优管理，这是幸福管理要达到的理想境界。一方面，组织的规则、流程和制度能优化组织的信息传递能力，提高信息在组织内部传递的有效性和及时性并加快了信息流转的速度，使组
