(包括企业绩效管理作业程序和绩效考评具体工作程序)。3 取得全员支持和参与（“抓住两头，吃透中间”）
331 实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程，应该注意两个问题：1 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力，取得共同发展。可以从以下五个方面来提高员工绩效：(目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。)2 收集员工绩效信息并注意资料的积累
332 考评阶段是绩效管理的重心，要注意做好以下几个方面的工作：1 考评的准确性2 考评的公正性。为保障公正性，企业人力资源部门应建立公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统3 考评结果的反馈方式4 考评使用表格的再检验，包括：相关性检验、准确性检验和简易程度检验。5 考评方法的再审核，从经济性、实用性和适用性角度。
333 员工绩效评审系统的功能：1 监督各部门的绩效评审工作2 针对绩效考评中的问题，提出具体的对策3 对员工考评结果进行必要的复查，以确保公平公平4 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。
334 员工申诉系统的功能：1 允许员工对绩效考评的结果提出异议，并对自己关心的事件发表意见和看法2 给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中重视信息的采集和证据的获取3 减少矛盾和冲突，尽量减少不利的影响。
335 总结阶段的工作要项：1 进行绩效面谈2 对企业绩效管理系统进行全面诊断(包括绩效管理制度、绩效管理体系、绩效考评指标与标准体系的诊断；对考评者与被考评者全面全过程的诊断；对企业组织的诊断。)3 召开绩效管理总结会(包括：月度、季度和年度的总结会)4 提交绩效管理总结报告(包括：考评结果分析、绩效诊断分析、下一期员工培训计划、激励与调整计划以及对绩效管理体系的修改意见。)
336 应用开发阶段的工作要项:1 重视考评者绩效管理能力的开发2 被考评者的绩效开发3 绩效管理的系统开发4 企业组织的绩效开发
337 检查与评估绩效管理系统的有效性，可以采用以下方法：1 座谈法2 问卷调查法3 查看工作记录法4 总体评价法，包括：(总体的功能分析、总体的结构分析、总体的方法分析、总体的信息分析、总体的结果分析。)
338绩效面谈 按照面谈的内容分：1 绩效计划面谈2 绩效指导面谈3 绩效考评面谈4 绩效总结面谈 按照面谈的过程及特点分：1 单向劝导式面谈2 双向倾听式面谈3 解决问题式面谈4 综合式面谈 按照面谈的目的分：1 正面（强化）反馈2 负面（建设性）反馈
339 考评者（主管）的准备工作：1 拟定面谈计划，明确面谈主题 2 360度收集该员工工作表现信息3 对于表现优秀和有问题的方面要收集翔实的资料，并整理该员工表扬信，感谢信，投诉信等 4 如果是总结面谈，要为员工设定下一阶段的工作目标5 提前一到两星期以书面形式通知员工做好绩效面谈准备
340 被考评者的准备工作：1 准备表明自己绩效的资料或证据2 回顾工作目标，对照绩效标准，检查各目标完成情况3 审视自己在价值观方面的行为表现 4 哪些方面表现好？为什么？5 哪些方
25
面需要改进？行动计划是什么？ 6 如果是总结面谈，要为下一阶段的工作设定目标，明确需要的支持和资源
341 面谈的环境选择：1 时间：面谈双方都不忙的时候 2 地点：安静，独立的房间 342 提高面谈有效性的措施：要保证面谈质量，提高面谈的有效性和科学性，除开做好绩效面谈前的准备工作之外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：1 有效的信息反馈应具有针对性2 有效的信息反馈应具有真实性3 有效的信息反馈应具有及时性4 有效的信息反馈应具有主动性5 在效的信息反馈应具有适应性（体现在三个方面：要因人而异；要双向沟通；要集中在重要与关键事项）
343 改进绩效的策略：1 预防性策略和制止性策略（预防性策略：作业前先制定详细的评估标准，明确什么是正确有效的行为和错误无效的行为，并通过培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。制止性策略：对员工的工作过程进行全面跟踪检查和监测，及时发现问题并予以纠正，使员工不断提高工作业绩。）2 正向激励策略和负向激励策略 3 组织变革策略和人事调整策略
344 正向激励策略：通过一系列行为标准和系统配套的人事激励政策，激励员工提高绩效。（要求制定高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准，并让所有员工对行为标准有明确了解，制定出具体的实施计划，并对实现和达到计划目标后所应受到的奖励做出具体规定。）
负向激励策略：采取惩罚手段，防止和克服员工绩效低下的行为。
345 采用激励策略，组织必须加强制度管理，健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩、升降等人力资源管理制度
346 激励的原则：1 及时性原则——防止“事过境迁”；2 同一性原则——“一碗水端平”，保证赏罚公平；3 预告性原则——“预先告诉、清楚明确、详细具体”；4 开发性原则——培训和开发各级主管的激励技能。
347 有关激励的常见误区：1 激励是公司的事；2 重业务不重激励；3 激励就是奖励；4激励主要是钱的问题；5 我的激励没问题
348 员工绩效不佳的两类原因：1 员工个人原因：知识、能力、态度；2 组织原因：目标设置不科学、工作流程不合理、规章制度不健全等；
349 组织变革策略与人事调整策略的方法：1 劳动组织的调整；2 岗位人员的调整；3 非常措施：解雇、除名、开除等——但需考虑员工离职成本。
350 冲突产生的原因--归因错误：主管：尽管有充分的证据支持，但总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响，从下属自身身上找原因；员工：把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因于外部因素如运气，甚至说是主管领导失误，这称为“自我服务偏见”
351 冲突的表现--三类矛盾：1 员工自我矛盾——个人需求的双重性（既希望得到客观考评信息，明了自身的优势和不足，明确自己的努力方向，改进绩效，又希望得到特别关照，获得较好的待遇。）2 主管自我矛盾（由于绩效考评直接影响员工利益，主管害怕严格考评，影响上下级关系，
26
而放松考评，又不能实现绩效改进和提高目标，开发员工潜能。）3 组织目标矛盾（上述两矛盾的共同作用，导致组织绩效目标和个人利益目标冲突，组织开发目标与个人自我保护目标冲突。）
352 化解矛盾和冲突的措施：1 绩效面谈以行为为导向，以事实为依据，平等沟通2 区分绩效目标（过去、当前、今后；近期与远期）；3 适当放权，员工参与。（放权三好处：增强下属参与意识与责任感；减轻主管的工作负担和压力；减弱和降低员工自我保护心理。）
353 绩效管理中的常见问题—组织原因：1 绩效管理的目的不清楚；2 高层管理者的重视程度不够；3 绩效评估制度不健全；4 部门之间缺乏配合；5 员工缺乏参与；
354 绩效管理中的常见问题-系统原因：1 绩效计划中员工与管理者的目标不统一、工作职责和权限分工不明确、管理者和员工之间缺乏有效沟通；2 绩效指标与标准不明确；3 绩效管理的流程错误，无绩效面谈或改进阶段；4 评价方法不适用。
355 绩效管理中的常见问题—实施或执行原因：1 缺乏有效的沟通与指导；2 来自评估者的误差3 来自员工的错误
356 报酬：是员工因向所在组织提供劳动或劳务而所获得的各种形式的酬劳或答谢，它包括内在的如对工作的认可、晋升的机会、挑战性的工作、学习的机会；也包括外在的，如工资、福利、奖金、津贴与补贴以及各种经济性的激励等等。
357 薪酬：是劳动或劳务的价格表现，它是一种外在报酬的形式。所以，事实上它的本质就是一种交换或交易。
358 影响个人薪酬水平的因素：1劳动绩效＿＿＿＿＿绩效工资2 职务或岗位＿＿＿＿岗位工资3 综合素质与技能＿＿技能工资4 工作条件＿＿＿＿＿环境津贴5 年龄与工龄＿＿＿＿工龄工资
359 影响企业薪酬水平的因素：1 企业的薪酬策略2 企业工资支付能力3 生活费用和物价水平4 产品的需求弹性5 劳动力市场供求状况6 地区和行业工资水平7 工会的力量
360 薪酬管理的作用：1 保证薪酬在劳动市场上具有竞争性，吸引并保留优秀人才；2 对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报；3 合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力；4 通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中期和短期经济利益有机地结合在一起，促进企业与员工结成利益共同体，谋求员工与企业的共同发展
361 薪酬管理的基本原则：1 公平性原则2 竞争性原则3 激励性原则4 经济性原则5 合法性原则
362 公平性原则 具有公平性的薪酬，应该体现：1 对外公平—对外具有竞争力：相当于或高于市场一般薪酬水平（通过薪酬调查体现对外公平）2 对内公平—对内具有公正性：相当于员工工作价值（通过岗位评价体现对内公平）3 个人公平—对员工具有激励性：适当拉开员工之间的差距（通过绩效考核体现个人公平）
363 竞争性原则具有竞争性的薪酬，应该：1 薪资结构多元（对岗位进行科学的分类，不同类别的岗位采用不同的薪资结构。）2 薪资水平领先（薪酬水平高于市场平均水平，以吸引、激励和保留员工（15%）。）3 薪酬价值取向（在内在报酬与外在报酬的选择上，以外在报酬为主导。）
27
364 激励性原则：1 个人能力激励（根据岗位、能力与个人贡献，适当拉开差距，体现工资分配的导向作用和多劳多得的原则。）2 团队责任激励（对于团队协作的工作，要建立团队激励的工资制度。）3 企业业绩激励（对企业管理层与辅助性岗位，建立以企业整体业绩为主导的激励机制。）
365 经济性原则：1 薪酬总额控制2 利润合理积累3 劳动力价值平衡（劳动力资源过剩或配置过高，导致企业薪酬的浪费）
366 合法性原则：1 、中华人民共和国劳动法（1994年7月5日通过，1995年元月1日实行）2 、违反和解除劳动合同的经济补偿办法（1994年12月3日）3、 关于工资总额组成的规定（1990年1月1日）4、 企业最低工资规定（1993年11月24日）5、 工资支付暂行规定（1994年12月6日）6、 工资集体协商试行办法（2000年11月8日）7、 中华人民共和国劳动合同法（2008年1月1日）。对于这些法律，我们主要要掌握最低工资、最长工作时间和经济补偿金方面的问题。
367 关于最低工资：《劳动法》第五章 工资 第48条：国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。
《劳动法》第49条：确定和调整最低工资标准应当综合参考以下因素：1 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；2 社会平均工资水平；3 劳动生产率；4 就业状况；5 地区之间经济发展水平的差异。
368 关于最长工作时间：《劳动法》第36条：国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。
《劳动法》第41条：用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每月不得超过36小时。
《劳动法》第44条：有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：1 延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬；2 休息日安排工作又不能安排补休的，不低于工资的200%的报酬；3 法定休息日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的报酬。
369 企业薪酬管理的内容：1 工资总额的管理（工资总额的组成：计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。） 2 企业内部各类员工薪酬水平的管理（要实现按劳分配，多劳多得）3 确定企业内部的薪酬制度（主要是工资结构管理，既包括确定不同员工的薪酬构成项目以及各薪酬项目所占的比例，还包括支付形式的管理。）4 日常薪酬管理工作（包括：薪酬调查、统计分析调查结果，制定薪酬计划、适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整等。）
370 企业薪酬制度设计的基本要求：1 体现保障、激励和调节三大职能2 体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态3 体现岗位的差别：技能、责任、强度和环境4 建立劳动力市场的决定机制5 合理确定薪资水平，处理好工资关系6 确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效控制7 构建相应的支持系统，如用工系统、绩效考核系统、技能开发系统、晋升调配系统。
371 衡量薪酬制度的三项标准：1 员工的认同度。（体现多数原则，90%以上员工能够接受）2 员
28
