第二条手工生产线闲置，第三条手工生生产线上的产品上的产品处于第二期，第四条半自动生产线上的产品处于第一期，第五条全自动生产线上的产品处于第一期，第六条半自动生产线上的产品处于第一期。在第二年由于生产上的决策我决定更新改变生产线，在第一季度P1产品从第一条手工生产线下线之后，在CEO的决策之下我们卖了第一条和第二条手工生产线，第二季度 P1产品在第三条手工生产线下线之后我们又将第三条手工生产线转产成半自动生产线，在第二季度我们投产3条半自动生产线 ，但是由于在资金上我们没有做出很好的预测，导致财务没有充分的资金给我全部投产这三条半自动生产线，只给我投产1条半自动生产线，从而停置了2条半自动生产线 。经过这样一系列生产线的更新改造，第二年末生产线的基本情况是一条半自动生产线一条全自动生产线 。这样的情况下第二年期初在制品盘点有P1产品5个，第一季度完工入库2个P1产品随后没有投入新的原材料生产，第二季度完工入库3个P1产品 随后也没有投入新的原料生产，第三季度完工入库0个P1产品 随后上线2个P2产品，第四季度完工入库1个P2产品随后上线1个P2产品，这样第二季度在我的生产线共生产P1产品5个P2产品1个，也是由于这次在竞标上的失误只抢到了3个P1产品的订单，这样就造成了P1，P2产品的大量积压。在前两年里我与采购总监之间并没有达到很好的协调，就是我所需要的原料并不是我们提前计划好的再去订购而是一种临时决定，这不仅使我自己在生产上能够很好的使用原料也为财务增加了财务预算的难度。
经过第二年的生产生产线状态是第三条半自动生产线上的产品处于第一期，第五条全自动生产线上的产品也即将下线。吸取了之前在采购方面的失误在第三年我与采购总监在生产和采购上做了详细的预测，这样也就为财务在做财务预算的时候减少了很大的难度。并且在第三年由于在广告费方面营销总监与CEO作了详细的分析使得在今年的订单抢购上较之前也好很多。在第三年的期初在制品盘点生产线上的P2产品有2个，第一季度完工入库2个P2随后上线2个P2产品，第二季度完工入库1个P2产品随后上线1个P2产品，第三季度完工入库2个P2产品随后上线2个P1产品2个P2产品，第四季度完工入库1个P2产品随后上线1个P2产品，这样我的生产线在第三年共生产6个P2产品，而订单是6个P1产品6个P2产品，加上第二年的库存共有P1产品7个，这样 我的生产线生产出的产品就能与市场需求相匹配，并且由于没的产品多赚回的钱也就多了一些，这也为我下一年的生产计划提供了金钱的保障。
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经过第三年的生产生产线上的状态是第三条手工生产线上的P2产品处于最后一期，第四条半自动生产线上的P1产品处于最后一期，第五条全自动生产线上的P2产品处于最后一期，第六条半自动生产线上的P2产品处于最后一期。从第三年开始我与采购总监就提前将下一年度各其所用产品估算出来，我们二人首先与CEO和财务沟通确定在这一年是否有更新或改变生产线的计划，在确定生产线之后再来确定各期所需原料，这样我与采购总监就提前将原料采购计划做好，然后在第四年有关生产的原料采购方面的运行时就方便和容易了许多，在确定原料采购计划之后我就将生产计划做好，将这一年里在生产方资金己充分的情况下能生产出的产品有利一个初步的估算，这就使营销总监和CEO在制定抢购计划时有了初步的了解，使她们抢的订单尽量在我能生产出的范围之内。在第四年里由于资金的短缺我们没有进行设备的更新与改造，继续沿用之前的机器设备，从而使得我们之前的计划与显示运行起来很贴近。在第四年的期初在制品盘点有P1P2产品各2个，第一季度完工入库P1P2产品各2个随后上线2个P1产品1个P2产品，第二季度完工入库1个P2产品随后上线2个P2产品，第三季度完工入库2个P1产品1个P2产品随后上线2个P1产品1个P2产品，第四季度完工入库2个P2产品随后上线2个P2产品，这样我的生产线在这一年里共生产4个P1产品6个P2产品，而订单恰好是5个P16个P2产品 ，加上之前的库存恰好完成这一年的任务。
由于第四年生产工作任务完成的比较好为财务增添了资金，从而在CEO的决策之下改变了我的生产线，将之前停置的2条半自动生产线启动，并将已用的2条半自动在生产线转产生产P3产品。经过第四年的生产这一年初第三条半自动生产线上的产品处于第一期，第四条半自动生产线上的产品处于最后一期，第五条齐全自动生产线上的产品处于最后一期，第六条半自动生产线上产品处于最后一期。这一年之前我与采购总监仍是在与CEO交流之后提前做出了生产和采购计划，并且订单的抢购也是尽量与我的生产能力为准。第五年的期初在制品盘点P1P2产品各2个，第一季度完工入库2个P1产品1个P2产品随后上线2个P1产品1个P2产品，第二季度完工入库2个P2产品随后停止了P1产品的生产开始生产P3产品，上线生产3个P3产品，第三季度完工入库2P1个产品1P2个产品随后上线1个P2产品，第四季度完工入库2个P2产品2个P3产品随后上线4个P3产品，这样在这一年里我的生产线共生产4个P1产品6个P2产品2个P3产品，而这一年的订单是4个P1产品6个P2产品2个P3产品，正好完成销
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售任务。
第六年是我们这个实验的最后一年，这一年生产线没有改变，生产与采购计划我们仍是提前做好，CEO与营销总监根据生产能力抢订单。经过第五年的生产第六年初所有半自动生产线上的产品全处于第一期，全自动生产线上的产品全处于最后一期。期初在制品盘点2个P2产品4个P3产品，第一季度完工入库1个P2产品随后上线1个P2产品，第二季度完工入库2个P2产品4个P3产品随后上线 2个P2产品 3个P3产品，第三季度完工入库1个P2产品随后上线1个P3产品，第四季度完工入库2个P2产品3个P3产品没有上线产品，原料只剩一个，产品全部卖出，很好的完成生产与销售任务。以上就是这六年我在我们组的生产大概情况。
2.5自我感想
在这次ERP企业经营沙盘模拟实操中，我担任的是生产总监这一角色。生产总监是个很重要的角色，是对企业的一切生产活动进行管理，并对企业的一切生产活动及产品负最终的责任。
在经营过程中，每一年运作前或每次运作到下一年的时候，作为生产总监的我与采购总监都要一起商量做好预算，把当年或下一年要做的事情全安排好。投广告拿订单该下多少主要看这一年能生产多少产品，生产总监的工作首先要根据本企业所拥有的生产线，计算好一年能生产出多少产品，用于下一年订单用，不出现交不上货违约的现象，还有根据本年的各种原材料需求量以及需要时期，计算好原材料的订单该签订多少以及签订时间并告知采购总监，尽可能不出现因原材料不足而导致生产线停产；或者订单下早了造成原材料积压，占用资金；订单下晚了造成停工待料，影响生产。怎样能用最低的成本创造最高的收益也是要看生产总监在生产上怎么筹划的。所以，作为生产总监，一定要计划好生产线的购买、转产工作。什么时候该购买新的生产线，什么时候该转换生产线，购买什么生产线，转换什么生产线等等，都需要生产总监一一计划好。
ERP企业经营沙盘模拟实操结束了，虽然只有短短的几天，但我真的受益良多，不管在哪一方面，只要真的是全身心的投入，很认真的去完成，积极的思考，就会从中得到收获。刚开始组员们对ERP企业经营沙盘模拟实操的运营流程都不是很熟悉，而且第一年的广告打得不是很好，只卖出了四个产品，所以积累的存货较多。后来熟悉了，情况就好了很多了。可是前几年都一直在亏损，真的很打击我们的信心。虽然是一年比一年亏得少，情况已经好多了。在第三年的时候，
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我们就要宣布破产了，真的没办法，可是最后我们也挺过来了，当时真的没想到。
总的来说，整个过程中，我们遇到的困难真的不少，各方面都有，但我们积极面对也都一一克服了，在克服困难的同时我们学到了在课本上我们所学不到的知识。首先，在这次ERP实训中，让我明白了“团队合作”的重要行。以前听过很多人说合作是怎么怎么的重要。但是从来就不明白其中的深刻含义。但是在这次实训中，让我清楚了一个团队，互相合作的重要。在开始的时候，就是由于我们没有明白合作的含义，所以都以为只要自己把自己的那部分做好了就可以了，没有去互相沟通，所以我们才会在起点就处于被动落后。但是后来我们明白了，我们开始相互沟通，相互交流对各个步骤操作的看法。所以在第二年到第六年，我们让大家看到了“团队合作”的成果——第一个 交财务表。其次就是我明白了“计划”的重要行。就拿这次实训来说，我想我们在开始落后的一个重要原因就是我们没有做好计划。没有想好在开始的时候要拿几个好的大的单子，没有计划好在开始的时候就建好几个几条有优势的生产线??所以才会在后面显得很没有层次，才会手忙脚乱。我深深的认识到一个企业，要有一个整体的长远的规划，规划可以更具实际的情况不短的改变但是不能没有一点计划盲目的去扩张生产。企业的成员都需要相互协作，相互扶持，发挥团队精神，因为我们是一个团队，一个组合，更是一个整体，只有一起努力了才能取得成功。不仅是一个公司一个企业，其实我们的生活我们的人生也是如此。记得有这样一句话“成功是留给那些有准备的人的”，其实换个角度来讲，也就是给那些有计划的人。
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参考文献
罗鸿.ERP原理·设计·实施.电子工业出版社，2009
汪定伟.MRP-Ⅱ与JIT结合的生产管理办法》.北京：科学出版社，1996 王振武.会计电算化.大连：东北财经大学出版社，1999
张毅.制造资源计划MRP-Ⅱ及其应用.北京：清华大学出版社，1999 陈启身.MRP-Ⅱ制造资源计划基础.北京：企业管理出版社，13
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