动态地考评企业、部门、个人绩效，达到适当运用资源，快速响应瞬息万变的市场，逐步实现战略发展，以取得长远竞争优势的目的。
（3）有效防止次优化行为
平衡计分卡迫使管理人员把所有的重要绩效考评指标放在一起系统考虑，并使他们的注意力集中于由当前和未来绩效的关键指标构成的一个简短清单上，避免某一方面的改进以牺牲另一方面的效率为代价，甚至付出更高的成本，能够有效地优化工作行为。
（4）提出具体的改进目标
通过平衡计分卡，公司提出了企业、部门和个人的具体的改进目标及其改进时限，避免一些取得高绩效的员工可能不再继续努力改进自身工作，争取创造更好的工作成果。
3.平衡计分卡的缺点
（1）对信息系统的灵敏性要求高
信息系统在帮助管理人员实施平衡计分卡方面，发挥了重要作用。例如，当平衡计分卡体系中出现了未预期到的信号时，管理人员可以查询信息系统，找出问题的根源所在。但是，如果信息系统不够灵敏，它就会成为绩效考评的致命弱点。
（2）对企业管理基础的要求比较高
平衡计分卡建立在对企业经营战略的正确理解的基础之上，要求企业管理人员不但能够明确企业的竞争优势与劣势，而且能够清楚行业特点与竞争对手的战略，并立足长远，提出对企业长期战略成功极为重要的绩效考评指标。同时，成功实施平衡计分卡，不仅需要各级管理人员的理解和大力支持，还需要一些诸如经理讨论会之类的配套措施，这一切都要求企业具备比较好的管理基础。
4.平衡计分卡实例
（1）罗克沃特公司的战略目标及其平衡计分卡设计实例
罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司（布朗及鲁特/哈利伯顿公司）的全资子公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。罗克沃特公司的高级管理团队把公司的愿景和战略转化成平衡计分卡，如图7-8和图7-9所示。
Rockwater公司的战略目标 资本报酬率 现金流 项目盈利性 业绩可靠性 愿景 作为受顾客欢迎 的供货商，我们应 成为行业领导者。 这是我们的使命。 战略 提供需要的服务 顾客满意 持续改进 员工素质提高 股东预期实现 金钱的价值（第一层） 竞争性价格（第二层） 无争吵的关系 表现优异的专业人员 创新 塑造顾客需要 中标率 品质服务 安全/损失控制 良好的项目管理 持续改进 产品和服务创新 得到授权的员工 图7-8 罗克沃特的战略目标1[3]
价格指数（第二层顾客） 顾客排名调查 顾客满意度指数 市场份额（业务细分，第一层顾客，关键科目） 资本报酬率 现金流 项目盈利性 利润预测可靠性 销售储备 与顾客讨论新工作的小时数 投标成功率 返工 安全事件指数 项目业绩指数 项目终止周期 新服务收入所占比例 提高指数 员工态度调查 员工合理化建议数 员工人均收益 2[4] 图7-9 罗克沃特的平衡计分卡考评
1[3]1[3]
转引自彼得?F?德鲁克等：《公司绩效测评》，中国人民大学出版社，1999年版，第142页、第143页；原文见罗伯特?S?卡普兰（Robert?S?Kaplan）、大卫?P?诺顿（David?P?Norton）：《平衡计分卡的实际应用》，《哈佛商业评论》1993年9/10月号；略有改动。
（2）中国BX保险公司高层管理者与HR人力资源顾问公司设计的平衡计分卡实例
?
化战略为行动
公司层次上的 关键绩效考核 绩效考核指标与公司战略目标的联结 愿景公报 愿景公报1．中国保险行业领导者 1．中国保险行业领导者2．顾客首选保险服务供应商 2．顾客首选保险服务供应商 公司未来的愿景/蓝图 成功愿景对公 司提出的要求 对股东 财务层面 对顾客 客户层面 内部管理流程 创新与发展能力 创新与学习 内部层面 成功的关键要素 成长能力 风险控制能力 客户满意 迅捷响应 服务品质 员工满意 创新精神 利润率 业务增长率 客户满意度 市场占有率 业务流转期 质检结果 员工满意度 新业务的收入占比 员工合理化建议数 现金流 中国BX保险公司平衡计分卡 图7-10 平衡计分卡 （3）一家大石油公司开发的可折叠的微型个人平衡计分卡实例5[5]
个人平衡计分卡 公司目标 □ 7年内，公司市值翻一番 □ 以年均20%的速度，增加盈余 □ 实现比资本成本高2%的内部报酬率 □ 未来的20年里，公司产量和储量都提高20% 公司计划目标 计分卡测评指标 财务 业务单位计划目标 团队/个人奋斗目标 1995 1996 1997 1998 1999 75 100 100 97 73 93 70 90 64 82 1995 1996 1997 1998 1999 1、 5、 100 120 160 180 250 收入（百万美元） 100 450 200 210 220 净现金流 100 80 80 75 70 管理费用 2、 3、 4、 运营 每桶生产成本 每桶研发费用 100 105 108 108 110 全年产量 团队/个人测评指标 1、 2 、 3 、 4、 5、 姓名： 所在部门： 计划目标 图7-11 一家大石油公司开发的可折叠微型个人平衡计分卡 五、360°绩效评估法 （一）方法简介
360°绩效评估方法至今仍是对一般和中层管理人员考核使用得最多的方法。360°评估法又称多方评估者评估法。这种评估包括直接上级、间接上级、同级有关的领导、下属和自己的评估、评估的指标可以从三个方面来设计：努力程度、工作态度、行为结果。每一个大的指标可以下设几个小指标，如工作态度可以包括任务完成的速度、质量、对下属的亲和力、同级领导的认可度等。这样就构成一个指标体系。
在360度考核中，不同考核者都从各自的工作角度，考察和评定被考核者，从各自对被考核者的情感出发评定被考核者，因而评估的结果能体现被考核者在不同场景、不同方面的行为特征和业绩。综合这些评估结果能够对被考核者进行较全面、客观的考核。同时，不同角度的评估结果也在一定程度上反映了评估者的利益取向和性格特征。
（二）360°评估法中对自我评估结果的使用
5[5]
Robert S.Kaplan and David P.Norton, Usting the Balanced Scorecard as a Strategic Management System，HBR，1996.1-2。
