课程目标：
通过提高远程经理的管理能力，使公司管理规范化、保证业务指标的稳定及业务项目的顺利，减少相应人员风险；
使学员认识到远程管理和传统管理的差异并引起重视 学会如何为远程团队创造工作环境 学会如何与员工进行远程沟通
学会如何远程指导员工工作并提升员工能力 学会如何与远程员工建立信任
学员对象：
管理远程团队，如销售、售后、行政支持团队的经理人；或领导跨区域项目小组的远程项目经理。
课时：
1天
典型学员1，远程业务经理：
李东，工作有6年以上的经验，以前销售代表做得不错，2年前随着公司业务迅速发展，提升担任区域销售经理。负责一个大区的销售，管理一个有二十几个人的团队，这些下属平时分别在几个城市工作，虽然对这些人有指标考核，但是他们究竟平时在做些什么，做得怎么样也不太清楚。李东很忙，经常要看各种各样的报表，还要经常处理下属的求救电话。有时听他们汇报工作都挺好，实际一看不是那么回事，或者到月底经常完不成任务。有些人不到问题大了不跟你说，有时很想跟他们去跑跑市场、跑跑客户，了解一手信息，但精力有限，顾不过来，只能抓大放小，下边人还经常抱怨，说该给的支持给的不及时或者没给到。月会是发现问题的好时候，但不能都等到那个时候集中解决。想指导千头万绪，距离又远，无从下手。
典型学员2，远程项目经理：
王伟，公司市场部专员，有5年工作经验。年初，主管经理让他负责牵头一个新项目，需要市场、销售等几个部门人员参加，成员分布在上海、香港和印度。王伟感觉到人员分散组织起来会有难度，但没想到难度会这么大：
彼此比较隔膜，大多数人相互都没见过面，看着邮件，听着电话，想象对方，感觉像空气一
样空白一片。
开会非常困难，电话会人不齐，有人抱怨时差问题，有人不来也不解释。
项目节点，工作进度难以准确了解，报告需要一再跟催，而且报告常常是应付差事，质量很差，价值不大。
项目组成员配合度较低，特别是资历深的、年纪大的根本就指挥不动。其中有一个在海外的项目成员，几次邮件没回音，打电话过去一问才知道人已经休假了，项目也没有委托给别人。自己说是项目组的组长，可没有什么实权。跟他们领导投诉也不合适，一来关系也不熟，再则也怕关系弄僵了，接下来的工作更不配合。 王伟特别累，但大家却感觉不到。 哎！王伟现在有些后悔接手这个项目了。
课程大纲：
远程经理的角色 ■ 什么是远程管理？
■ 距离的隔阂，远程管理的挑战 ■ 远程经理的角色转换 建立团队边界
■ 什么是团队的边界？ ■ 远程管理中边界的重要性 ■ 边界工作需要处理那些工作内容 ■ 远程团队建设 抓住关键时点
■ 远程管理必须抓住关键时点 ■ 关键时点NCC原则
■ 如何确定管理方关键时点：三大习惯 ■ 如何确定员工方关键时点：五个渠道 做好远程教练 ■ 远程沟通
★ 远程沟通的基本原则
★ 远程沟通工具的特点、选择和使用 ■ 远程工作指导
★ 远程工作的计划与目标 ★ 远程工作的跟进方法 ★ 远程辅导员工 建立远程信任 ■ 远程信任的危机 ■ 关心员工：
★ 关心他人的五种语言 ★ 远程表达关心的方式方法 ■ 理解员工
★ 远程理解的困扰
★ 远程沟通三步模型及实例运用 ■ 支持员工：
★ 如何远程支持员工？ ★ 有效思考模型及实例运用 练习：制订远程团队管理行动计划
