专业化：将工作细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成，各个员工都仅专门从事某一部分的活动。
部门化：就是指将若干职位组合在一起。可以依据不同的方式将若干职位组合在一起。【职能部门化、产品部门化、地区部门化】 管理幅度与管理层次 管理幅度：一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量。幅度是一个组织水平（横向）结构扩展的表现。 管理层次：当一名主管人员的下属数量超过了他能够有效管辖的限度时，为了保证组织的正常运转与协调有序，他就会委托一些人来分担其工作，从而增加一个新的管理层次。层次是一个组织纵向结构扩展的表现。
一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响。
当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成正比。在组织规模已定的情况下，管理层次与管理幅度成反比。人们一般将管理幅度宽、管理层次少的组织称为扁平结构，而将管理幅度狭窄、管理层次多的组织称为直高结构。 扁平结构（公司组织变革的趋势）：
节约管理成本，促进授权，缩短指挥链和信息链，有助于提高管理效率；管理者工作复杂程度大大增加，可能出现失控。 直高结构：
每个管理者的管理效率提高；管理成本增大，信息传达困难，高层对基层控制困难。 职权、职责与职权种类
职权是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相连的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。
职责是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。 职权种类
直线职权：由上向下的垂直指向的质权关系。 参谋职权：同级之间平行指向的职权关系。 职能职权：直线职权派生。 第二节 组织结构设计 组织结构设计的影响因素 （一）组织战略
初期扩张和资本积累阶段，业务量不大，多数组织采用简单结构； 资源合理利用阶段，企业产品和经营范围开始扩散，一般采用职能型结构或区域部门化的结构；
持续发展阶段，企业力求开发新的产品和拓展新市场，战略重点放在研究开发只能和内部协调职能上，倾向于采用产品事业不结构或矩阵式结构； 多元化经营阶段，由于不同业务领域之间存在较大差异，企业内部的资源配置和相互协调问题更为突出，公司总部职能机构与事业部经营结合的集团型结构或者由若干战略经营单位组成的联合舰队式结构成为普遍采用的组织结构形式。 （二）外部环境
在变化缓慢、相对稳定的环境中，那些等级关系严格、规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固定的“机械式” 组织有很高的运作效率；竞争激烈。存在多种不确定因素的动荡环境中，那些更强调合作与横向沟通、等级关系和权责界限相对模糊、具有更多灵活性的“有机式”组织更有利于快速地对环境的变化作出反应。 （三）技术因素
组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低，将直接影响组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求；组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的机器设备和生产技术的先进程度对组织结构的影响，这在作为经营性组织的企业中更为明显与直接。
（四）组织规模
组织规模的大小是影响其结构设计的基本因素。组织规模除了影响等级层次的多少外，也影响对组织结构类型的选择。 第三节 组织结构的基本类型 集权型组织结构 1.直线型结构：
不设专业化分工的职能部门，各种管理职能集中由主管人员承担。依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统。
优点：简单明确、权责清楚、统一指挥，在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用，适用于业务单一、有较稳定服务对象的小型组织或企业基层的现场管理。
缺点：缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难于适应业务发展的要求，一旦发生意外事件或紧急情况有可能给组织造成较大的损害。 2.职能型结构：
按照在组织中所承担的职能建立公司的组织结构，组成以生产、营销、财务、人事等职能部门分工为特色的结构形式。 优点：职能型结构能够充分发挥专业化分工的优势，将具有相近专业技能的人和联系紧密的工作活动组合在同一个部门中，有利于相互间的交流沟通、提高技能水平和更深入钻研本领域的工作，减少人员和设备的重复配置。同时各职能部门围绕着组织的总体目标开展工作，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。
缺点：如果职能经理长期只从事某一专门业务的管理，对其他职能部门缺乏了解，难以具备全局观念，不利于培养进行全面管理的高层次、综合型管理人才。对于具有多种产品的生产型企业来说，不易区分单独一种产品对企业的贡献，也没有一个职能部门对生产经营的最终结果负责。 分权型组织结构 1.事业部结构
在总公司领导下设立的各个事业部相对独立地自主经营，财务上独立核算。各事业部经理对事业部的经营绩效全面负责，拥有充分的运营决策权力，并直接向公司总部汇报工作。 优点：建立了一种绩效导向型的体制；有利于培养高级管理人才
缺点：事业部自成体系，导致营销、财务等职能部门在各事业部的重复配置，增加了总的管理费用；如果事业部独立性过强，有摆脱总公司控制的倾向，也会削弱组织的整体实力，甚至出现“架空”总公司的情况。 2.矩阵式结构
矩阵式组织结构在横向上设置职能部门来获得专业化分工的优势，而在纵向上依照工作任务的不同设置项目组。项目经理对项目实施的全过程及最终结果负责，并有权在与总部协商的基础上，从各职能部门中抽调所需要的有关人员共同工作。 优点：有助于各职能专家发挥其技术专长，促进各种专业资源在组织内不同项目或产品间的共享共用；同时又有助于职能专家、职能部门之间的横向沟通与协调。 缺点：有可能造成混乱，尤其是当纵横两条指挥链上的经理们在某些问题上不能达成共识和协调一致时，各自发出不同的指令，会使项目组成员无所适从；对员工考核的分配权
第十章 领导
第一节 领导与权力 领导的定义：
领导是在一定条件下通过指导、沟通、激励与奖惩等手段为实现组织目标而对组织内群体或个体实行影响的行为过程。
领导是指挥、引导、沟通、激励与影响被领导者实现某种特定目标而努力的各种活动过程。 领导的三层含义：
领导必须有领导者与被领导者，否则就不成其为领导； 领导者拥有影响被领导者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的品德、才能、知识和感情等非权力的影响力； 领导的目的是依靠一定的手段与方法，通过影响被领导者而达到组织的目标。 领导的作用:
指挥作用。一方面，领导者必须有能力指明企业的战略方向和需达到的目标。另一方面，领导者还必须是个行动者，能率领员工为企业的目标而努力。
协调作用。思想协调；目标协调；权力协调；利益协调；信息协调。
激励作用。领导者需要创立满足劳动者各种需要的条件、激励劳动者的动机,调动劳动者的积极性，激发他们的创造力。 第三节 领导特质与行为理论
一、领导特质理论（20世纪20-30年代） 二、领导行为理论（40-60年代）
领导风格理论【独裁型、民主型、放任型】 领导行为理论【结构维度、关怀维度】【员工导向、工作导向】 管理方格论【关心人、关心生产】
贫乏型（1.1式）领导。付出最小的努力来完成工作。
乡村俱乐部型（1.9式）领导。只注重支持和关怀下属的发展和下属的士气。 任务型（9.1式）领导。只注重任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。
团队型（9.9式）领导。通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。 中庸之道型（5.5式）领导。维持足够的任务效率和令人满意的士气。 三、权变理论（60年代末-70年代） （一）菲德勒权变理论
两种领导风格与8种情境因素匹配 （二）赫塞—布兰查德的情境理论 四种领导风格与下属成熟度匹配
四、领导理论的新观点（80年代—至今） 事务型领导、变革型领导 两种领导类型的比较：
我们不应把事务型领导与变革型领导作为截然对立的两种类型来看待。 变革型领导是站在事务型领导的肩膀上形成的。
变革型领导相比事务型领导可以导致下属更高的努力水平和绩效水平。 此外，变革型领导也更具有领袖魅力，因为变革型领导者试图给下属灌输的不仅是运用那些已有观念来解决问题，而是采用新观点、新视角来解决问题。
第十一章 激励
第一节 激励的基本过程
激励用于管理中，是指激发员工的行为动机，也就是说，用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，改变员工的行为方式，使员工奋发努力完成组织的任务与目标。 管理关注的激励是通过外界刺激将个体需要与组织目标保持一致，从而激发员工的行为动机，调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织的任务与目标。
激励的实质：让员工的动机从实现个人目标和实现组织目标联系在一起。 第二节 激励理论 内容理论 需要层次理论
【生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要】 ERG理论
【生存需要。通过食物、空气、水、工资报酬和工作条件等因素得到满足需要。】 【关系需要。通过有意义的社会和人际关系满足需要。】
【成长需要。通过个体作出创造或高效率的贡献而满足需要。】 “双因素”理论
激励因素（满意与没有满意）
【成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长】 保健因素（没有不满意与不满意）
【监督、公司政策、与监督者的关系、工资、同事关系、与下属的关系、地位、保障】 过程理论 期望理论
员工的动机依赖于三个关键变量：努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏的吸引力。 要关注员工对成功的期望；努力确定每个员工所看重的结果；确定并清晰地陈述所要求的绩效；为员工制定的绩效水平应该是可以达到的；应确保结果或奖励的变化要大得足以刺激有意义的行为。 强化理论
正强化指对于符合组织目标的行为及时给予肯定、表扬和奖励，以促使员工在类似条件下重复和加强这些行为的激励方式。
指在组织中预先告知某种不提倡或不遵守规则的行为及不良绩效可能导致的后果，促使员工抑制或改变不符合组织要求的行为。尽管从手段和形式上，负强化是从反面抑制不良行为，但其最终目的仍是引导员工行为符合组织目标，其效果与正强化是同样的。 公平理论
员工把他们的付出（努力、经验、资历、地位、聪明才智，等等）和获得（赞美、肯定、薪水、福利、升迁、被提升的地位，等等）与哪些在同样工作环境下的员工进行比较，出现任何不公平性都会带来心理上的不平衡，从而产生激励意义。 Q为收入，P为付出；I代表本人，x代表参照对象。 Qi/Pi Qi/Pi>Qx/Px 不公平（报酬偏高） 重视员工公平感；有透明的奖罚分明的分配制度；尽量量化管理；引导员工注重机会均等，而不是结果均等 第十二章 管理沟通 第一节 管理沟通概述 管理沟通：指一定组织中的人，为达成组织目标而进行的管理信息交流的行为和过程。
