落。处理器处理能力的单位成本已经显著的降低了，从1978年的每一个MIPS（每秒百万指令数）480美元降到了1985年的50美元，又降到1995年的4美元。这个趋势仍然没有减弱。数据存储和传输的成本同样也在下降。IT的这种趋势不仅推进了计算机革命民主化的进程，同时也摧毁了对于竞争者来说最重要的潜在的障碍。
因为这些特点，所以IT的演变紧密的对应着更早的基础设施技术，这就好不奇怪了。它的扩建每一点都和铁路一样惊险，虽然灾难相对少一点。我们来看几个统计数据，在上世纪最后15年，微处理器的计算能力增加了66000倍，从1989年到2001年连接到因特网上的主机数量从80000增加到125百万多台。在上个世纪最后的十年中，互联网上的网址数量从零增加到将近40百万个。从80年代开始，已经装了超过280百万公里的光缆，正如商业周刊最近所说的，可以绕地球11320圈。
正如早期的基础设施技术，IT在它扩建的早期给那些前瞻性的公司提供了许多获得竞争优势的机会，那时它仍然作为一项私有技术被拥有的时候。一个典型的例子就是美国医院供应（AHS），一个领先的药物供应分销商。AHS在1976年使用了一项创新性的系统，名叫解析系统自动购买（ASAP），它使得医院定购货物电子化。由于是内部开发的，这个创新系统使用私有的软件在主机上运行，医院采购代理商通过他们站点的终端来登录。因为更有效率的定购可以使得医院减少存货及其成本，顾客非常欢迎这个系统。而由于它被AHS所拥有，它就有效的把竞争者挡在了门外。实际上，在几年之内，AHS都是唯一提供电子订单的分销商，这个优势使得它保持了多年的优秀的财务状况。从1978年到1983年，AHS的销售和利润分别以每年13％和18％的速度递增，远远高于行业平均水平。
AHS通过对基础设施技术特点的资本化获得了竞争优势，在技术扩建之初，往往成本很高，并且没有标准化。然而在十年之内，这些竞争的壁垒都消失了，个人电脑和打包软件以及网络标准的出现，使得私人拥有的通讯系统对于它们的用户来说不再具有吸引力，对他们的所有者来说也变得缺乏经济性。实际上，具有讽刺意味的是，封闭、过时的特点使得AHS的系统从资产变成了负债。90年代之初，在AHS兼并Baxter Travenol组建Baxter国际之后，公司的高层管理者就开始把ASAP看作一项沉重的负担，根据哈佛上学院的案例研究。
无数其他的公司已经通过对IT的创新性的应用而获得了重要的优势。其中一些，如美国航空公司使用Sabre预订系统，联邦快递使用包裹跟踪系统，以及美孚石油的自动快速通过支付系统，它们都成功的运用IT获取了特定的经营和营销优势，在某一个过程或者活动中取得了跳跃性的竞争优势。其他的，如路透社70年代的财务信息网络，近期有eBay公司的网上拍卖，它们对于IT彻底改变工业都有着非凡的洞察力，并且可以占据领先的位置。在一些例子中，通过IT创新占据优势的公司得到了额外的优势，例如范围经济和品牌认同。这比最初的技术边界更为持久。沃尔玛和戴尔将暂时的技术优势转化为持久的优势就是很好的例子。
但是获取基于IT的优势的机会正在缩小。最佳实践正在迅速成为软件的组成部分，或者被复制。随着IT驱动产业的转型，许多将要发生的可能已经发生了，有的正在发生的过程中。当然，产业和市场会继续进化，其中的一些会经历彻底的变化——例如将来的音乐工业是什么样，依然是一个谜。但是历史表明，基础设施技术改变工业的能力经常随着扩建进行到终点的时候而减小。
没有人可以精确的说出基础设施技术的增建什么时候将会结束，但是已经有种种迹象表明IT的增建已经走到它的终点了。首先，IT的能力已经超过了大部分企业本身的实际需要，
第二，关键的IT功能的价格已经跌到几乎所有的企业都负担的起的点。第三，互联网的容量已经符合了需求，实际上，我们已经拥有了多于需求量的光纤。第四，IT供应商争先恐后的把自己定位成日用品供应者甚至实用物品。最后，也是最明确的一点，投资泡沫已经破裂，从历史上来看，这就是基础设施技术增建到达终点的迹象。一些公司也许仍然可以从高度专用性的应用中获利，因为竞争对手对复制这种应用将没有动机。但是那些公司只是例外。 上世纪90年代末，当互联网泡沫膨胀到极点的时候，技术专家为我们描绘了一幅即将出现的盛大的数字未来的景象。至少从业务战略的方面来讲，将来已经到来了。 From Offense to Defense：从进攻到防卫
那么，公司应该如何行动呢？从实践的角度来看，我们从早期基础设施技术中得到的最重要的教训也许是：当一种资源对竞争力来说变成基本因素，但是对战略来说是不合理的，那么应该更重视它带来的风险而不是它带来的优势。比如电，今天，没有一个公司会围绕它对电的使用来建立它的战略，但是即使是短暂的电力供应中断也会带来巨大的破坏作用。（正如2000年的能源危机中一些加州企业所发现的那样）。与IT相联系的经营风险很多都是技术故障，过时、服务储运损耗，不可靠的供应商或者合作伙伴，安全隐患，甚至恐怖活动，随着公司从控制严密的所有权体系转向公开的共享的形式，其中一些被夸大。今天，IT的破坏会直接影响公司生产的能力，服务的能力，以及与客户联系的能力，更别提对声誉的破坏了。但是很少有公司做过完全彻底的工作来识别和调节它的弱点。担心什么将会出问题并没有推测未来重要，但是它是目前更关键的东西。 *IT管理新规则
随着通过信息技术获取战略优势的机会的迅速消失，许多公司将需要审视自己如何投资IT以及管理他们的系统。作为一个起点，这里为将来提供三点方针：
减少花费。研究表明在IT方面投资巨大的鲜有获得最好的财务结果的。随着IT日常化的继续，在IT方面浪费的行为只会受到更多的惩罚。通过IT投资获得竞争优势变得越来越艰难，而使自己的企业处在成本劣势上却越来越容易了。
其次，不要做领先者。摩尔定律保证，在购买IT方面等待的时间越长，你将会获得的金钱就越多。等待也会减少你购买技术上有缺陷或者注定要过时的东西的风险。
关注弱点，而不是机会。对于企业来说，通过基础设施技术的独特应用来获得竞争优势是不常见的。随着公司越来越把自己的IT应用和网络的控制权放弃给他们的供应商和其他的第三方，它们所面临的风险就会增生扩展。他们需要对技术的小故障、储运损耗以及安全隐患做好准备，把他们的关注点从机会转移到弱点上来。
然而，从长期来讲，大部分公司所面临的最大IT风险比一场大灾难要平凡得多，简单来讲，它就是过度支出。IT将会成为一项日用品，它的成本将会迅速降低以确保任何新的能力都被迅速共享，但是现实情况是，IT与企业的业务结合得太紧密，这就意味着它仍然会占据企业很大部分的支出。对于任何日用品的投入来说，重要的并且是正确的方法是，将关键的投资和任意的、不必要的、甚至是不能达到预期目的的投资区分开来。
对成本进行更强有力的管理需要对从系统投资中来的预期回报作出更严格的评估，以及在寻找更简单、更廉价的替代品上面更有创造力，还有就是对于外包和其他的合作方式抱着更开放的心态。但是大部门公司还可以通过杜绝浪费获得客观的节约。个人电脑是一个很好的例子，每年，企业购买100百万多的个人电脑，它们中的大部分是用来替代老的型号。然而大部分使用PC机的员工只依赖于很少的简单引用，如字处理，电子数据表，电子邮件，
以及上网浏览。这些应用在技术上已经成熟了很多年，他们只需要今天的微处理器的很少部分的计算能力。然而，公司依然继续大肆铺张的进行着软件和硬件的升级。
很多这样的花费，说实话，是受到供应商战略的驱使的。大的硬件和软件供应商已经很善于用一种可以促使公司更频繁的购买新计算机、应用和网络设备的方式来捆绑新的特色和功能。IT购买是降温的时候了，同时和供应商签订谈判协议，保证他们PC投资的长期有用性，以及严格限制升级成本。如果供应商不肯，公司应该愿意寻找更便宜的解决方式，比如公共资源应用，以及网络PC，即使这意味着牺牲特色。如果一个公司需要应该节约的金钱的详细信息，他只要去看看微软的利润率就可以了。
除了在购买上处于被动，许多公司在IT的使用上也已经走进了误区。这一点尤其体现在数据存储方面，这一项花费已经开始占到企业IT支出的一半以上。大量存储在公司网络中的东西与生产产品以及服务顾客没有关系，包括雇员保存的电子邮件和文件，大量的垃圾邮件，MP3，以及video等。计算机世界估算，一个典型的windows 网络中的70％存储空间被浪费了，这是一项巨额的不必要的支出。对员工不加选择和不确定的保存文件的行为作出约束对很多管理者来说是令人讨厌的，但是这对底线可以产生直接影响。既然IT已经成为很多企业主导的资本支出，那就没有借口浪费和不好好利用。
在技术进步迅速的情况下，延迟IT投资是另一个削减成本的有力手段——同时又可以减少企业承受废物buggy以及过时技术的可能性。许多公司，尤其是上世纪90年代，在IT投资方面进行着竞赛，一方面他们希望以此获得先行者优势，同时他们也害怕落伍。除了极少数的例子之外，这些希望和担心都是毫无理由的。对技术最精明的使用者这里依然是戴尔和沃尔玛，远远的站在利润边际线之后，直到有了可靠的标准和最佳实践之后再进行购买。他们让他们没有耐心的竞争者承担了高额的试验成本，然后他们后来居上，只花费了很少的成本，却获得了更多的回报。
有些管理者可能担心捂紧IT支出的钱袋将会破坏他们的竞争地位。但是对持续进行IT支出的公司的研究表明，更多的支出很少转化为更优越的财务状况。事实上，相反的情况倒常常发生。2002年，Alinean咨询公司对比了美国7500家大公司的IT支出和财务状况，发现绩效最优者却处在最吝啬者之中。例如，经济回报最高的25家公司，平均只花费0.8％的收入在IT上，然而一般的公司却花了3.7%。Forrester最近的一项研究同样表明，在IT支出方面最大手大脚的公司很少取得最优的结果。即使是Oracle的Larry Ellison，最优秀的技术销售之一，在最近的一次采访中也承认“大多数公司在IT方面花费得太多了，而得到得回报却少得可怜。”随着通过IT取得优势的机会变得越来越少，过度支出付出的代价将会更大。
坦白来讲，IT管理应该变得乏味。成功的关键，对于大部分企业来说，是不再积极的寻求优势而是小心翼翼的管理成本和风险。假如你和大部分管理者一样，在过去的两年中已经开始对IT采取一种更为防守的姿态，花费更节俭，思考问题更从实用的角度出发，那么你已经出在一个正确的位置上了。挑战就在于坚持这项原则当业务曲线增强以及对IT战略作用的大肆吹捧又兴起的时候。
