19．汪力是一民营企业的职员，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因? A.该公司在组织设计上采取了职能型结构 B．该公司在组织运作中出现了越级指挥问题 C.该公司的组织层次设计过多
D．该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则
20．有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好像很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在着什么问题? A.组织层次大多 B．总经理越级指挥
C.各部门职责不清 D．员工缺乏工作主动性
21．保兰公司是一家生产普通建材的小企业，从总经理到普通员工都倾心于主业的发展。近年来公司发展迅速，又进入家具、化妆品、房地产等领域。为协调和规划公司多种业务的发展，贯彻持久有效的战略，公司决定立即成立“企划部”。从公司的历史和发展要求看，你认为企划部部长的选聘最好采取什么方法? A.内部选拔 B．外部选拔
C.从内部物色有潜力的人，选送出去参加培训，回来再任用 D．由现任总经理兼任
22．甲公司在购并乙公司后，仅派两名管理人员到乙公司，帮助其加强内部管理并负责把好产品质量关，并对乙公司生产的产品用自己的商标品牌进行销售，结果迅速扭转了乙公司多年亏损的局面。这一例子表明：
A.只要有了强大的品牌优势，购并同类亏损企业是很容易取得成功的。 B．拥有较强的内部管理与质量控制能力是甲公司取得购并成功的关键。 C．乙公司如果能够自己加强内部管理与质量控制也能取得经营的成功。
D．为保证购并能为企业带来满意的后果，需要购并双方多层面的有效整合。
23．某大型企业的陈先生多年担任总工程师职务，前不久正式退居二线，但他的继任者在进行重大工程技术决策前，总还是要主动前去征询他的意见。之所以出现这种情况，你认为主要是陈先生拥有以下哪方面的影响力? A.任职多年。 B．德高望重。 C.势力较大。 D.技术专长。
24．你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工作。他在你部门的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你应当采取哪种领导方式? A.高任务、高关系 B．高任务、低关系 C．低任务、高关系 D.低任务、低关系
25．吴总经理出差两个星期才回到公司，许多中层干部及办公室人员，马上就围拢过来。大家站在那里，七嘴八舌一下子就开成了一个热烈的自发办公会，有人向吴总汇报近日工作进展情况，另有人向吴总请求下一步工作的指示，还有人向吴总反映公司内外环境中出现的新动态。根据这种情况，你认为下述说法中哪一种最适当地反映了该公司的组织与领导特征? A.链式沟通、民主式管理。 B.轮式沟通、集权式管理。
C.环式沟通、民主式管理。 D．全通道式沟通、集权式管理。 26．如果一个管理者非常熟悉而且能灵活应用马斯洛的需求层次论，那么在下表所列的错误
中，他最不可能犯的是哪一个错误? A.违背双因素理论。 B.违背期望理论。 C．违背公平理论。 D．违背强化理论。
27．某企业为强化重大决策贯彻落实工作的质量与效益，建立了一个旨在能全面、迅速、准确地反映各有关部门、个人工作进展情况的信息系统。但该系统投入使用一段时间后发现，必要的信息总不能按时输入。当事人抱怨说，输入这些信息对他们来说很麻烦，没有时间输入。他们的工作开展情况表明：
A.为顺利开展管理控制工作，必须把信息系统的性能提高到一个起码的水平。
B．为顺利开展管理控制工作，企业还必须进行必要的工作流程与规范的调整，并通过严格制度或文化改进等措施来巩固这种调整。
C.为顺利开展管理控制工作，必须尽量减少对信息系统的依赖。 D.为顺利开展管理控制工作，企业必须经历一个混乱的时期。
28．中国古代名相管仲治理齐国时，指定30户为一邑，每一邑设一司官；10邑为一卒，每卒设一卒师；10卒设一乡，每乡设一乡师；3乡为一县，每县设一县师；10县为一署，每署设一大夫；全国共5署，设五大夫，直接归中央指挥。这种组织设计为何种形式，其管理层次为多少?
A.直线制，管理层次为7。 B．直线制，管理层次为8。 C．直线职能制，管理层次为7。 D．直线职能制，管理层次为8。
29．某缝纫机生产厂家生产的“蜜蜂”牌家用缝纫机，每台的成本为3200元，其中劳动力与原材料等可变成本为2100元，分担的固定成本为每台1 100元。现有一家大型商场要求以每台3000元的价格订购80台。对于这笔买卖，你认为该缝纫机生产厂家应采取怎样的态度?
A.不能接受，因为订购价格远低于正常售价。 B．不能接受，因为订购价格低于生产成本。 C.如果生产任务不足时，可以考虑接受定订货。
D.即使生产任务紧也应该接受，因为订购价格远高于可变成本。
30．我国某有限责任公司由甲、乙、丙三方出资建立，出资金额分别为100万元、50万元、50万元。三年后，该公司破产，债务达500万元，而公司资产为50万元，甲、乙、丙分别有个人财产300万元、150万元和50万元，公司破产后，会发生以下那种情况? A.除去以公司资产赔偿的50万元以外，其余的450万元债务应视出资比例分摊：甲负担225万元，乙负担112．5万元，丙负担112．5万元。
B．除去以公司资产赔偿的50万元外，其余的450万元债务应视出资比例和个人偿债能力进行分配，从而乙负担150万元，丙倾其所能负担50万元，同时甲要为丙负连带偿还责任，即甲共需支付250万元个人财产来偿还公司债务。
C．该公司债权人只能从公司资产中获得赔偿，即不超过50万元。
D．除去以公司资产赔偿的50万元外，其余的450万元债务由甲、乙、丙三方各自平均负担150万元。
31．决策是企业管理的核心内容，企业中的各层管理者都要承担决策的职责，关于决策的解释，哪个更正确?
A.越是企业的高层管理者，所做出的决策越倾向于战略性、非程序性的决策。 B．越是企业的高层管理者，所做出的决策越倾向于常规的、个体的决策。
C．越是企业的基层管理者，所做出的决策越倾向于战术的、非程序性的决策。
D．越是企业的基层管理者，所做出的决策越倾向于非程序性的、经验性的决策。
32．随着管理在现代社会中地位的提高，管理工作职业化成为客观的必然趋势，但这需要很多先决条件，其中之一是：
A.有高素质的管理者。 B．有高质量的管理者培训环境。
C.有发育完全的经理市场。 D．服务完善的“猎头公司”的存在。
33．当企业资金雄厚、技术先进、管理规范、人员素质整齐，而同时外部有良好机会时，可以采取下面哪种战略?
A.增长型战略。 B．扭转型战略。 C．防御型战略。 D．多种经营战略。
34．某企业规定，员工上班迟到一次，扣发当月50％的奖金，自此规定出台后，员工迟到现象基本消除，这是哪一种强化方式?
A.正强化。 B．负强化。 C.惩罚。 D．忽视。
35．据报道，2001年9月11日欧洲各大股市开盘后即出现暴跌，而金价暴涨。当日《金融时报》100种股票平均价格指数收盘时猛跌287．7点，创造了自1987年10月份以来单日跌幅最高记录，这主要说明：
A.人们普遍对美国经济的前景担忧。
B．欧美经济的相关系数达到相当高的程度。
C．可以说以此为特例让我们真实见证了经济全球化的影响。 D．以上答案都对。
36．日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾有一段名言：当你仅有一百人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们；但如果发展到1 000人，你就不可能留在第一线，而是身居其中；当企业增至10000名职工时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。这段话说明：
A.企业规模扩大化之后，管理者的地位逐渐上升，高层管理者无须事必躬亲。 B．企业规模的扩大是全体同人共同努力的结果，对此，老板应心存感激。 C．企业规模扩大之后，管理的复杂性随之增大，管理者也应有所分工。 D．管理规模越大，管理者越需注意自己对下属的态度。 37．下列哪种情况属于非程序性决策?
A.餐厅里的一位服务员因工作不慎，将饮料溅到一位顾客的衣服上，顾客非常恼火，要求赔偿，经理就从餐厅的开支中拨出一笔钱作为顾客的洗衣费。
B．一位顾客因产品质量问题向企业提出索赔，企业需要决定是否同意赔偿。
C．随着规模的扩大，企业决定仿照同行其他企业，将现行的直线职能型组织结构改为事业部制。
D．企业流动资金发生短缺，选择筹资渠道。
38．在当前飞速变化的市场环境中，人人常常会感到“计划赶不上变化”，有人甚至怀疑制定计划是否还有必要，对此，应当采取的正确措施是： A.坚持计划工作的必要性，批判怀疑论者。 B．“计划赶不上变化”不以人的意志为转移，应当经常修改计划。 C．如果形势变化快，可仅仅制定短期计划。
D．在变化频繁的环境中，更倾向于制定指导性计划和短期计划。
39．在当前发达市场经济国家所关注的公司治理问题中，很多人认为作为代理人，经理人员有其自身的偏好目标，为了使他们的目标不与最大化股东收益的公司目标相冲突，对它们进行激励是完全必要的，而工作报酬则是主要的激励手段。问题是支付多少报酬才能产生激励?对经理人支付高薪的理由是：
A.对公司经营的贡献更大。
B．公司经理人员承担更高的风险，对公司的获利有重大影响。
C．保持本公司对优秀经理人员的吸引力，与同行业其他公司争夺人才。 D．A+B+C
40．现有甲、乙两个投资方案，甲方案固定投资80万元，生产单位产品变动成本为100元；乙方案固定投资50万元，生产单位产品变动成本为110元单位产品价格均为150元。若计划产量达到15000个时，产品均能售出。则根据两个方案的保本获利能力，可以认为： A.甲方案优于乙方案。 B.乙方案优于甲方案。
C．两个方案均无法保本，都不可行。 n两个方案保本和获利能力相同。 三、案例题(共30分) 案例1
海尔业务流程再造
多元化和规模增长给海尔带来的问题日趋尖锐。库存和应收账款两项指标的开始上升，让张瑞敏闻到了海尔(实际上也是中国家电业)前面的“冰山”气息。他下定决心对海尔施以“业务流程再造”的大手术。
进入九十年代中期后，海尔多元化的格局愈加明显，规模增长非常快。到了1997、1998年，海尔集团主体下面有四个事业本部，分别做集团的主导产品冰箱、冷柜、空调和洗衣机。这几个本部分别有自己的采购、销售、财务。 张瑞敏介绍道：“最初搞多元化时就是简单地想把做冰箱成功的观念、文化和管理模式变成一种模块，移植到冰柜、空调、洗衣机身上。但是每一个企业又是一个个体，总归有它的个性和独特性，不可能完全和冰箱一样，即使完全和冰箱一样，操作这么多冰箱厂和操作一个冰箱厂又不一样。于是，你开始让它们各自发展，但真正要发展的时候，问题就多了，各个公司主观上都想干好，但客观上会有一些碰撞。” 从上市公司青岛海尔的报告中可发现，从1997年到1999年，青岛海尔的应收账款周转率由11．11次逐年下降到4．96次，存货周转率也由6．96下降到5．97，这意味着应收账款在销售收入中的比例越来越大，库存日渐严重。
如何在海尔曾经引以为傲的“联合舰队”机制上医治“大企业病”，从1997年到1998年，张瑞敏想了一年。 他考虑了几点，一是不能变成像以前计划经济下老国企集团那样统一核算的经济体，以集团控制所有，也就是说既要让内部不各自为政，还要在市场上非常灵活，有竞争力；二是要从整个系统上根本解决库存和应收账款问题。
这两年才紧随ERP进人中国企业界视野、而且绝大多数只是在被咨询和软件公司贩卖概念的BPR(业务流程再造)，被张瑞敏大胆拾起。
在这以前，海尔的管理曾以松下、GE为师。这次，张瑞敏发现，惟独在业务流程再造上，没有可以学习的对象。但是，仍然没有任何咨询顾问被请人“海尔王国”，帮助其进行这项全球业界失败率高达80％的工程。张的理由是，外人对海尔的了解速度跟不上海尔的变化。 当张瑞敏把哈默在1993年出版的《流程再造》一书中的部分内容复印下来给集团中高层传阅时，这才是海尔内部绝大部分干部第一次接触到“流程再造”的概念。
在1998年9月8日的集团中层干部例会上，张瑞敏正式提出了“市场链”流程再造概念及建立内部“模拟市场链”机制的思路。
“市场链”的第一步，就是从组织上把以前内部各自采购、各自制造、各自销售而分散的资源整合为一个整体，统一为“海尔”品牌服务。而这主要是通过建立四大推进本部来完成的。其中，海外推进本部在1998年12月14日第一个建立。由被认为将来最有可能接任张瑞敏
