新的市场，促进市场份额的再度提高。
④促销策略（promotion）。促销的重点从介绍产品转向树立企业和产品的形象，树立产品名牌，维系老顾客，吸引新顾客，使产品形象深入顾客心中。
（3）成熟期主要有以下特点：产品为绝大多数消费者所认识与购买，销售增长缓慢处于相对稳定，并逐步出现下降趋势；企业利润增长缓慢并逐步下降；竞争十分激烈；商品销售价格降低；分销渠道密集。
对于处于成熟期的产品销营重点要突出一个“改”字。具体可以采取以下策略： ①市场改良。从广度和深度上拓展市场。这种策略不是要改变产品本身，而是发现产品的新用途或改变推销方式等，以使产品销售量得以扩大。
②产品改良。提高产品质量，进行产品多功能开发等。种策略是以产品自身的改变来满足顾客的不同需要，吸引有不同需求的顾客。整体产品概念的任何一个层次的改良都可视为产品再推出。
③营销组合改良。改进营销组和策略，即通过对产品、定价、渠道、促销四个市场营销组合因素加以综合改革，刺激销售量的回升。比如提高产品质量、改变产品性能、增加产品花色品种的同时，通过特价、早期购买折扣、补贴运费、延期付款等方法来降价让利；扩大分销渠道，广设销售网点，调整广告媒体组合，变换广告时间和频率，增加人员推销，大搞公共关系等“多管”齐下，搞市场渗透、扩大影响，争取更多的顾客。
（4）衰退期的主要特点是：产品逐渐呈现出老化趋势，陷于被市场淘汰的境地，产品销售和利润急剧下降，企业生产能力过剩日益突出，市场上以价格竞争作为主要手段，努力降低售价，回收资金，一些企业纷纷推出市场，转入研制开发新产品，一些企业的新产品已经上市。
在这一阶段，对于大多数企业来说，应当机立断，弃旧图新，及时实现产品的更新换代，因此这一阶段企业的策略应重点抓好一个“转”字。企业应当有计划地“撤”，有预见地“转”，有目标地“改”，这是指定营销策略的关键。此时的营销组合策略包括：
①产品（product）。缩减产品生产量，逐步有计划地撤出市场，淘汰老产品；根据新的目标市场需要，组织新产品开发和生产，力争占领新市场。 ②价格（price）。适当降低售价，但不宜不顾一切地降价，力争取得边际利润；老产品进入新的目标市场和新产品投入市场时，可以根据具体情况定价。 ③渠道（place）。减少销售网点；加强与新目标市场的中间商的联系，以开拓新市场。 ④促销（promotion）。在即将退出的市场中，不宜大做广告宣传，设法开拓市场，占领新的市场。
2．如何分析企业的盈利能力？
答：盈利能力是指企业赚取利润的能力。盈利是企业的重要经营目标，是企业生存和发展的物质基础，不仅关系到企业所有者的利益，而且关系到企业偿还债务的能力。因此，企业的债权人、所有者以及管理者都十分关心企业的盈利能力。评价企业盈利能力的财务比率主要有：总资产报酬率、所有者权益报酬率、销售利润率等，对于股份制企业，还应分析每股收益、每股股利、普通股权益报酬率、市盈率等。
（一）总资产报酬率
总资产报酬率也称资产收益率或投资报酬率，是企业在一定时期内的净利润与资产总额的比率。其计算公式为：
资产报酬率＝净利润/ 资产平均总额
总资产报酬率越高，说明企业资产的运用效率越好，也意味着企业的资产盈利能力强，所以，这个比率越高越好。 （二）所有者权益报酬率
所有者权益报酬率是指一定时期企业的净利润与所有者权益的比率，简称权益报酬率，对股份制企业来说就是股东权益报酬率。其计算公式为： 所有者权益报酬率＝净利润/ 股东权益平均总额
这个指标是从所有者资本（权益资本）方面反映资本利用效果大小和管理水平高低。该指标越大，表示企业效益越好。企业可以从改善资本的利用效率，挖掘资本的利用效果来分析所有者权益报酬率变动的原因。这可以借助于杜邦财务分析体系来进行。 （三）销售利润率
销售利润率，是企业利润总额与净销售收入的比率，可以用来衡量企业销售收入的收益水平。其计算公式为：
销售利润率＝利润总额/ 销售收入净额
销售利润率是一个收入利润率指标，其他的收入利润率指标还有总收入利润率、营业收入利润率、销售息税前利润率等，收入利润率指标是正指标，指标值越高越好。
（四）每股收益
每股收益也称每股利润，是指净利润扣除优先股股息的余额与发行在外的普通股的平均股数之比，它反映了每股发行在外的普通股所能分摊的净收益额。这一指标对普通股股东的利益关注极大。其计算公式为：
每股收益=（净利润-优先股股息）/发行在外的普通股加权平均数（即普通股数） 每股收益越高，说明企业的盈利能力越强。 （五）每股股利
每股净资产又称账面价值，是股东权益总额除以发行在外的股票数量。其计算公式为：
每股净资产＝股东权益总额 / 发行在外的股票股数 每股股利越高，说明企业的盈利越好。
（六）市盈率
市盈率也称价格盈余比率或价格与收益比率，是指普通股每股市价与每股收益的比率。可用来判断企业股票与其他企业股票项比潜在的价值。其计算公式如下：
市盈率＝每股市价/ 每股收益
该指标在一个企业内部几年的数值能够表明企业盈利呢能力的稳定性，可在一定程度上反映企业管理部门的经营能力和企业盈利能力及潜在的成长能力。一般情况下，发展前景较好的企业通常有较高的市盈率，发展前景不加的企业，这个比率较低。但是必须注意，当全部资产利润率很低或发生亏损时，每股收益可能为零或负值，因此市盈率很高。在这一特殊情况下，仅仅利用这一指标分析企业的盈利能力。常常会错误的估计企业的发展前景，所以还必须结合其他指标予，以综合考虑。
除上述指标外，还有其他一些指标，分析时应根据分析的目的和要求，确定适当的标准值（如行业平均值、全国平均值或企业目标值）进行比较分析。
3．事业部结构有何优缺点？
答：事业部结构就是按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部的组织结构类型。事业部是在组织统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
（1）事业部结构的主要优点
①每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速做出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
②有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高组织的整体效益。 ③事业部经理虽然只负责领导一个比所属组织小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的组织，所以，他能经受组织高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为组织的未来发展储备干部。
④事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也便于组织高层领导他、易于评价每种产品对组织总利润的贡献大小，用以指导组织发展的战略决策。
⑤按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
⑥各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强组织活力，促进组织的发展。 ⑦各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
（3）事业部结构的主要缺点 ①从整个公司的角度来看，各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。
②各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作，导致了产品线之间缺乏协调，失去了职能部门内部的规模经济。
③失去了深度竞争和技术专门化。
④产品线之间的整合和标准化变得困难。
⑤按照产品划分的事业部在同一个地区经营时可能会相互竞争，产生一定的内耗，而按照地区划分的事业部在产品开发等方面可能会有较大的重复。
⑥如果公司总部控制不力的话，独立的事业部可能向“小公司”的方向发展。
4．主要奖励制度有哪些？其各自的原理和适用条件是什么？ 答：
五、案例题（每题20分，共40分）
1.案例一：海尔集团自1984年至1991年只生产单一产品电冰箱：1991年与青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，1991年至1995年3年多时间里生产制冷家电产品；1995年5有，海尔集团收购了青岛红星电器股份有限公司，进入了洗衣机行业；1997年8月，海尔集团与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗，海尔集团的经营领域扩大到全部白色家电行业，时间是两年。1997年，海尔集团与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域；海尔集团控股了青岛第三制药厂，进入了医药行业；1998年海尔集团开始知识产业；随后，又进入了金融、餐饮和旅游等行业，成功地实施了多元化经营战略。
根据以上案例，回答下列问题：
①在海尔集团的发展中，主要采取了哪些战略？对这些战略作简要解释。 ②海尔集团多元化经营战略的实施有何特点？ 参考答案：
1．海尔集团的发展中，主要采取的战略
案例中，海尔集团的发展战略主要分为二个阶段：第一阶段为七年的名牌战略阶段，第二阶段为七年多元化阶段。
（1）海尔的发展战略第一阶段是1984年～1991年间的名牌发展战略。只做冰箱一种
产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用；
（2）第二阶段是1991年～1998年期间的多元化产品战略。中国家电业经过20多年的发展，许多企业在单项业务发展上已经相对成熟，其成长和扩张弹性已经非常小，成长环境也随着市场的相对饱和而越发艰难，这个时候企业转向多元化发展是水道渠成的必然选择，一可以规避单业竞争带来的风险；二可以使网络和产品形成互补，使效用发挥到最大。海尔集团按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整。如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业。
另外在每个战略阶段需要注意两个问题：差异化战略；及时进行转移。波特尔曾经讲过，战略定位本质就是选择与竞争对手如何差别。因此，每个阶段都要保持与竞争对手不同的差异化战略。
2．海尔多元化战略的实施特点
（1）根据企业能力控制多元化的节奏
这有两层含义：一是企业能力与多元化的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一点；二是随着企业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。
海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业能力。以这些能力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。
海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年才大规模进入洗衣机行业。在这三年半的时间里，海尔集团把原来的电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上，海尔进人小家电行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。
海尔在上述白色家电行业经营两年后即1997年进人黑色家电行业，生产彩电、VCD等产品。同时，海尔还进入家居设备行业。1997年是海尔进人新行业数最多的一年，除彩电、VCD、家居设备外，还进入生物医药行业。这个快节奏基于海尔集团1984年—1996年13年所形成的企业能力。
1998年，海尔大举进人知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地提升海尔集团的总体技术能力。
由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
（2）根据行业相关程度进入新行业
多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。
1992年海尔进人的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性：①技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其他生产工艺技术亦是高度相关；②市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装服务，商用冰柜的用户稍有不同。
1995年海尔进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性：①技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，技术协同作用较明显；②市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共享，是高度相关的。
1997年海尔进入的彩色等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性：①技术方面：白色家电的关键技术是设计，根据不同地域市场要求设计出适应的产品，而黑色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技术相关性是低度的；②市场方面：品牌及销售资源是高度相关的。
1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性：①技术方面除利用家
