长远发展，也将影响企业的社会形象。北京有个金响集团，是一家小有名气的糕点厂，它和台商合资上马膨化食品叫金响卷，生意一下子做火了。短短两年，产品卖到全国二十几个省，还出口到美国。到九八年底，一条生产线昼夜生产也供不应求。当时，公司主管拍板，马上再添三条线，结果三条线还没安装，销售一路滑坡，外欠款1000多万元收不回来，企业难以为继，现在金响集团彻底倒闭了。什么原因？只看到短期的利益，却忽视了市场的长远需求。 ② 多元化陷阱
多数企业实施多元化经营战略的主要动机有两个：一是进攻型的，到新的领域去获得更多的利润。二是防御型的，将部分资源配置在不同的领域以规避风险。前者是要吃到更多的陷阱，后者是要避开可能的陷阱。
首先说进攻型动机诱使的多元化。在某领域获得成功的企业，受到社会的广泛关注，会有很多其他领域的机会送到她们面前，同时它们也往往以为运用相同的模式会使自己周期其他领域同样取得成功。成功的自信、扩张的欲望、营利的紧迫已经怕被人视为保守的心理，使他们果断的将大量经营资源投向新的领域。殊不知，馅饼下面正是陷阱，迫切需要大量投入的主业由于资源被抽走而无法支撑高速成长的需要和应付蜂拥而至的竞争对手，新领域的运作因无法实现与主业的一体化整合而牵扯精力。企业由此陷入困境而无法自拔。
再说防御型动机诱使的多元化经营。我们一般认为多元化经营可以分散经营风险，这成为多元化经营的一个主要动机，但遗恨的是，这一常识性的看法被很多研究证明是不成立的：多元化经营与风险的减低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照样会使鸡蛋全部打破，有时还不如全部放在一只篮子里再全力以赴看住篮子的效果好。
（3）对策分析
① 企业应该树立长远的战略眼光，不能仅仅注重眼前利益。企业应该综合分析企业外部环境和内部条件，从而制定出适合自身发展的战略。中国的轿车行业起步时，国外同行业已经达到了比较高的技术标准，这时的中国轿车业正处于成长阶段。其中上海大众初始就是以仿造国外轿车为主，但大众人意识到永远依靠别人来生存来获得眼前的利益是没有发展前景的，于是他们开始了艰难的国产化进程。一次，一家配套厂为上海大众送来了他们试制成功的国产起动电机。一检验，一万次有两次顶齿现象，万分之二，按国际标准规定尚属允许范围，但大众退货了，理由是不符合万分之零的大众标准！世界著名的西德奔驰汽车公司董事长劳伊特在上海大众参观以后感慨地说：“我一般是不会赞扬自己的同行的，但我不得不承认上海大众取得了很大的成功”。创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业扩张的一定实力，同时，银行等投资家也因看好该企业而使融资变得比较容易。这一切都诱发着企业急于扩张的心情。有些经营者误以为其成功经验可以在多种行业中普遍适用，如法炮制，于是大踏步地进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域。比如由制造业进入金融或房地产领域；或者反过来，由金融、房地产业进入制造领域。殊不知，善于搞生产的就不一定善于搞投资，反之亦然。因为这两个领域对人的天赋要求不一样，很少有人能把两项同时搞好。什么钱都想赚是不行的，经营企业，需要获得核心价值观及行为模式上的一致性，确保企业的一体化。同时，盲目扩张失败的原因还在于你成功的跨越培育期，会引来众多的模仿者和追随者，在我国这种特殊文化背景下，更是如此。众多的模仿者和追随者的出现，会使竞争骤然加剧，这会破坏你原由的主业投资计划，可能使你不得不动用超出雨季数倍的资金才能维持你在主业中的优势地位。但是，这时你已经将有限的资金投入到其他领域去了，分散的投资不仅会使你分散精力，而且使你在任何一个领域都形不成真正的战略优势，你必须面对众多的竞争对手，顾此失彼，穷于应付。珠海巨人集团和石家庄环宇电视的感在这方面的教训可谓深刻。最后，患上“成功综合症”也是掉进这一陷阱的重要原因。以往的成功并不能保证今天的成功，更不能保证今后的成功。由于经营环境在急速不断的变化，以往的成功还可能正好导致今天的失败，正所谓“成功是失败之母”。企业处在成长期的首要任务是把主业“做大”，而不是分散精力去“做多”。成长期不是以盈利为核心目标的时期，成长期是一边投资以便回收，以做大现金流、扩大市场占有率为核心目标的时期。
能否成功的实施多元化战略，标志着一个企业管理上的成熟度，复杂的多元化战略不是靠“四拍”（定项目时拍脑袋，拉投资时拍胸脯，遭反对时拍桌子，出问题时拍屁股）就能简单解决的。实施多元化战略需要分析以下四大因素:
①主业产品市场的集中度。购买同业企业和蚕食竞争对手的市场，是维持和提高主业成长速度的重要手段，康佳、TCL等电视机厂商采取的战略即是如此。但是，在产业的生产集中度比较高的状况下，由于竞争对手实力相当，扩张成本会很高，还有可能陷入两败俱伤的过度竞争境地。因此，当某产业形成寡占体制时，企业就倾向采取多元化战略。目前我国大多数产业的生产集中度都比较低，故多元化经营战略须谨慎从事，否则有可能造成后院不稳。
②主业市场不确定性。生产销售单一产品企业的成长状态和经营业绩，往往为该产品的市场需求动向所左右。如果该产品
市场未来需求有很多不确定因素，难以准确预测，企业就可能其他的生长点。此时企业选择的新领域，一般是确定性高，风险小的事业。在其他条件一定的情况下，可以说主业插屏市场的不确定性越高，则企业越倾向于多元化，以使企业运作尽可能稳定下来。
③企业内未利用资源的利用度。以上的因素主要表现在企业外部，其实企业内部也存在着多种刺激企业走向多元化的要素。其中最主要的就是未利用资源。由于经营资源之间的不平衡是必然的，由于作为学习型组织的企业会不断认识和发现自己的潜力，因而企业内总有一部分资源不能利用，对这种未利用资源的不断认识和再利用是企业可持续成长的内在动力。尤其是当企业内利用泛度较大的如知识、人才、信誉、品牌等资源积聚丰富的时候，会有效的刺激企业开拓新的事业领域，且不影响主业的正常发展。
④企业规模大小。企业规模大，是多元化经营的结果之一，也是刺激多元化经验的一个重要因素。企业规模是表示经营资源蓄积丰富程度的一般性指标，也可以说，企业规模越大，所含未利用资源的量就会越多，可以为其他事业所利用的资源的种类也就越多。
这四个因素的综合分析可以帮助企业较为科学地策划到如多元化的时机、方向和力度，避免过大的主观随意性。 3 ．成熟期
企业在婴儿期获得了生命，那是一种实际意义上的诞生，在成长期长大，确立了在市场上的地位。坚持过成长期后，企业就会进入成长速度放缓，但利润率提高的收获季节—成熟期。 （1）成熟期企业的特点
企业在成熟期规模已经很大，市场占有率也较高，竞争企业已经不太容易撼动其地位，因而不需要作太大的投入，就可以获得比较好的收益。在成熟期，企业的灵活性和可控性达到平衡，出现了一些企业运作的理想化特征：一是企业的制度和组织结构完善；二是企业的创造力、开拓精神得到制度化保障；三是企业非常重视顾客需求，注意顾客满意度；四是计划能够得到不折不扣的执行；五是企业对未来趋势的判断能力突出；六是企业完全能够承受增长所带来的压力；七是企业开始分化出新的事业。总体上说，成熟期的企业富有进取心，具有奋发蓬勃的扭力。
用爱迪思的话说：成熟期是企业生命周期曲线中最为理想的点，在这一点上企业的自控力和灵活性达到了平衡，成熟期企业知道自己在做什么，该做什么，以及如何才能达到目标。成熟期并非企业生命周期的顶点，企业应该通过自己正确的决策和不断的创新变革，使它继续增长，但如果失去再创业的劲头，就会失去活力，停止增长，走向官僚化和衰退。 （2）成熟期企业存在的危机 ① 企业控制权的争夺
企业开始迈入成熟期，一切步入正轨，企业的前景越来越被看好，这个时候，企业内部的居功情绪开始增长，不少人，特别是高层管理人员开始争夺企业的控制权。除此之外，外部新近管理人员与创业者之间对控制权的争夺也导致矛盾计划我。如果企业接受了一来自外部的职业型经理，极有可能出现创业者与新来经理间的控制权争夺，如果富有创新精神的创业者掌握控制主动权，新来的经理与董事会结成同盟，极有可能将富有创新精神的创业者排挤出局。长久以往，企业必将陷入管理者频繁更迭的怪圈，这对企业是一个大大的弊处。 ② 企业文化的重塑
企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯的行为方式。它使企业员工之间能达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难破坏性的特质，使其成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的动力。企业能发展到成熟期，文化起着核心凝聚力的作用。但随着时间推移，企业的内外环境均发生了很大变化，旧的企业文化在发展壮大的企业中开始变得不合时宜，不仅不能起到凝合剂的作用，甚至成为企业前进的绊脚石。这时，企业文化的重塑就显得十分有必要。企业文化变革意味着对根深蒂固的观念、习俗和行为提出挑战，特别是面对新的职业型经理与原先创业者迥然不同的风格时。为了弥补创业者的不足，新的职业型经理可能会变得重视制度、政策或者行政管理等，此时，新的企业文化的形成必然会对旧的企业文化产生强烈冲击，创业者会感到威胁，原来的企业员工更是会感到不可接受，于是冲突的结果使走马灯似的经理更换成为现实。 ③ 企业骄傲自满情绪滋生
成功的创业，顺利的成长，这些都可以成为企业沾沾自喜的理由，企业上下可能都会认为企业已经度过了最为艰难的时期，步入了发展稳中有升的时期，这无疑令人鼓舞，但也会让企业滋生骄傲自满的情绪。由于成熟期企业资金不再缺乏，企业越来越重视兼并和扩张，或纵向一体化，或横向一体化实现企业增长。他们通常购入的是婴儿期的企业，因为婴儿期的企
业充满活力，正在进入不断增长的新的科技领域，但同时也不得不注意到，婴儿期的企业快速大幅度的变革会使成熟期的企业感到不安和抵触，从而使有效兼并变得困难。因此，倘若事先不能认真地评估被兼并企业，极有可能会拖累自己，迅速进入未老先衰的地步。1987年，迈克尔?波特曾对美国33家公司在1950—1986年内发生的2700余起兼并作过分析，失败率（指公司倒闭率）栽50%-75%之间。 pp （3）对策分析
企业顺利进入高增长的成熟期，实属来之不易，如何应对企业在这一时期遭遇的危机就成为重中之重。
① 随着所有权和经营权的分离，企业的控制权掌握在谁手中越来越成为众人瞩目的一大焦点，由此展开的一场企业控制权的争夺也给企业带来了许多不必要的中伤。针对这种现象，企业应该建立起一套比较完善的权力监督机制，这样的一套权力监督机制应该包括员工的委任、解聘，员工权力的界定以及相应的奖惩制度等。还需建立自我调节与反馈机制，完善企业治理结构，加强来自企业员工内部与外部社会的监督与建议权，使组织一切活动尽量透明化，以接受广泛的监督。 ② 当旧的企业文化开始成为企业发展的牵绊时，重塑企业文化就势在必行了。前期引起广泛关注的美国安然公司，失败的根本原因是败在企业文化上—“畸形公司文化+媒体推波助澜=毁灭”。安然公司的文化“只能成功”-诱人作假；“只重结果”—人被轻视。正确的企业文化要使每个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎样做可能违背企业的宗旨和目标，使员工通过经验学习获得一种习惯性行为方式。这种源自文化层面产生的力量比起传统管理的命令、监督、惩罚的力量更彻底，更有凝聚力、约束力和推动力，也更有活力。重塑企业文化，对于企业高层来说有几项使命：一是重塑企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草都经历了半年甚至一年的时间。二是高层要完成企业战略性思考—企业要向何处去，产业要向哪个方向升级，核心能力是什么，关键业务领域是什么，未来的商业运作模式是什么，三是高层要成为企业文化的重忠实追随者，企业文化要由企业高层来传播，这样易形成一种氛围，《华为基本法》等企业文化纲领的推出实质上就是高层要成为文化变革的催化剂。通过制度化的方式来改变自己，来实现放权。此外，高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任：一是共同参与企业愿景与核心价值观的制定，二是提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动，三是将核心价值观溶入制度建设和流程建设中。美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业研究得出结论，认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平均对待员工；四是激励与创新。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一历年可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。自满情绪的增长容易使企业因眼前的成就飘飘然，对已经暗藏的危机浑然不知，即使发现了危机处理时也是麻痹大意。正确的做法是，无论企业发展到何种程度，都应该保持一颗谦逊的心，以平和的心态看待企业的每一步发展，要永远视自己为创业者，去面对许多不期而遇的挑战。微软公司就经常把这样一句话挂在嘴边：“我们离倒闭只有1800天的时间了。”以此来告诫自己：虽然企业如日中天，但也不能骄傲自满。美国公司宝丽来与旧经济时代的巨无霸施乐一样，一度飞黄腾达，跻身于最热门的50支成长股之列，然而现在它逐渐失去了光彩。英特尔，早在1985年，日本的竞争对手将英特尔的存储器芯片变成廉价商品时，市场分析人士就几乎都在为公司写卜告，不过，英特尔创办人安迪?格鲁夫和戈登?摩尔认真考虑过这些难题。“如果我们被扫地出门，董事会请来新CEO，你认为他会有何举措？”格鲁夫问摩尔，“当然是退出存储器芯片行业，做该做的事。”相比之下，宝丽来和施乐都迟迟不愿面对周围不断变化的世界。两家公司的主管一再把糟糕的业绩归咎于短期因素—货币波动和拉美局势混乱等，而不是真正的原因：过时的商业模式。吉姆?柯林斯在其颇有影响的管理著作《缔造永恒》和《从良好到伟大》一针见血地指出：重要区别就是你是在为严峻的事实辩解还是直面现实。 4 ．衰退期
成熟期的企业如果不能成功地进行蜕变的化，将就此成为衰退企业（当然也有未成熟先衰的）。 （1）衰退期企业的特点
① 企业的某些关键人物相继离开公司，带走了大量的技术资料和客户资源。 ② 企业的产品或服务的市场开始不断萎缩，甚至消亡。
③ 企业组织自然老化，如患大企业病、官僚主义横行、本位主义泛滥、创新精神缺失、应变能力下降等 （2）衰退期企业存在的危机
① 过于关注形式
很多企业的衰退始于坐享其成，它们不愿承担风险，以企业安全为导向，极端讲究形式，如衣着、称呼等。公司内部完全变得依赖于传统的能力，而无法做出适应性的调整。那种把哪怕错的事情也做得很好，是非常危险的恶兆。
2.
② 创新精神受到排斥
创新是激活企业的灵魂，一个失去创新意识的企业总是故固步自封，即使迈出极小的一步，对他们来说都是极其艰难的事情，更不可能有什么大发展。事实上，企业老化往往是由创新精神的缺乏引起的。创新精神的遏止、禁锢，只会加速企业老化的进程，长此以往，企业只有死亡。 ③ 战略保守
企业经营几十年年，经营者对企业充满了感情，甚至达到了永不言弃，势与企业共存亡的情绪化地步。但是，毕竟环境变了，市场变了。偶尔的回升可以给企业苟延残喘的机会，使人觉得好象还有一线生机，但拖下去会使企业失去复苏的机会。 （3）对策分析 ① 变革管理理念
衰退期的企业就如一潭死水般，毫无活力，似乎一切都进入了静止状态，要重新激发企业的活力，就必须首先管理理念大变革。企业必须摒弃旧的不合时宜的理念，根据现实情况重新确定核心理念，鼓励创新，凝聚所有员工，尽可能地调动员工的积极性。GE的杰出领导人杰克?韦尔奇在他的《经理法则全书》中曾提过“无边界管理法”，他说：墙壁分开了部门，地板分开了层次。他要做的就是让通用电气成为一个没有界限的公司并且拆毁所有阻碍内部信息上下沟通的每一个部门，以及和客户之间高耸的围墙。为此，他引进了“work out”的概念，尽可能地给员工创造一起交流的机会。同时，韦尔奇还推出了“通力合作”计划，希望通过这个行动促进企业横向和纵向的交流。 ② 组织结构的变革
在这个信息化时代里，消费者需求多样化，使得那些能够更快适应消费者需求的企业领先一步，在竞争中获胜。无疑，小企业在这方面具有更大的灵活性，于是适应这个时代的企业形式应运而生，如外包制企业、虚拟企业等。GE的总裁韦尔奇认为；未来的成功将属于那些“精简敏捷”的组织。这种组织的组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率和不同功能及阶层间的使用，取代僵硬的权威领导。但组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。
③ 事业领域的重建
企业进入衰退期后，除了对组织结构进行大刀阔斧的改革外，事业领域也需要进行重组。企业不能将自己禁锢于过去的事业领域，期望在那些已经没有可能复活的事业领域再现辉煌，应该果断地抛开过去的辉煌现在的包袱，大力发展有前景的事业领域，并可适当开拓新的事业领域，以期发现新的业务增长点。1987年。韦尔奇继任通用电气公司总裁。当时公司内外，几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，其股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。两者不可缺一。而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。他认为通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。为此，他推动了通用电气公司的事业领域重组，目的是要使通用电气的利润重组，使公司有更高的回报率回报股东回报社会。
三 ．总结
综上所述，任何一个企业的发展都不是一帆风顺，它在其生命周期的每一个阶段都有可能遇到危机，这些危机各自不同，其处理对策也就各异。爱迪思先生说过：“成长和老化既不取决于企业大小，也不在于时间长短。百年企业仍可灵活如初，年仅十岁的企业却官僚无比。”看来，老化不是企业必然出现的过程，但谋求均衡发展和保持企业竞争活力的问题，企业经营管理者应该借鉴各种方法去思考。本文所讨论的企业生命周期各阶段的危机管理理论至少为我们提供如下启示：一是企业有生有灭，是一个客观规律；二是不同的企业具有不同的生命周期；三是特定的时空条件下，特定的企业处在生命周期特定的阶段；四是企业生命周期的不同阶段，应当采取不同的管理方法；五是通过企业文化的变革，人们可以让企业的盛年期驻留。作为职业型企业家，以经营管理好企业视为自己的神圣使命，让企业长盛不衰的出路在于：在分析企业生命周期所处阶段的基础上，根据特定阶段的特点，通过企业家的管理创新活动来实现。
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