企业生命周期各阶段的危机及对策分析
【摘要】 企业的成长如同生物体一样，有它的生命周期。一个生命周期包括如下四个阶段；婴儿期，成长期，成熟期，衰退期。这其中得到的每一个阶段都有可能出现危机。企业一旦遭遇危机若处理不当，就容易造成工作效率下降、绩效滑坡甚至危及企业存亡。由于每一个阶段危机产生的原因及其性质都不同，因而在处理过程中也要制定相应的应变策略。 【关键词】企业生命周期 危机管理 对策1
【Title】The life crisis and countermeasure of period of enterprise
【Abstract】The growth of the enterprise is the same like the organism; there is its life period. The period of a life includes four stages： The baby's period, growth stage, mature period, decline phase. Among them every stage may present the crisis. Enterprise as soon as if deal with improper, are apt to lead to the fact working efficiency drop, performance landslide even jeopardize crisis enterprise live or die experience. Because the reason of every crisis are different, Therefore，we should make the corresponding tactics of meeting an emergency in the course of dealing with it.
【Key words】 the corporate lifecycle;crisis management;counterplan 【文献综述】
一 ．本论文研究的背景及实际意义
众所周知，无论是何种生物都遵从着被称之为“生命周期”的现象。事实上，生命周期的概念不仅适用于生命体，而且也适用于企业这样的组织。企业也像生物有机体一样，也有一个从生到死、由盛转衰的过程。，其生命周期可划分为如下四个阶段：婴儿期、成长期、成熟期、衰退期。这个时代是科技大进步和信息大爆炸的时代，处于这个时代的企业，在欣喜于科技进步和信息爆炸所带来的种种便利和商机之外，也不得不面临更多的挑战。科技进步带来各项产品和服务的不可测性增加，商家对自身产品和服务进行把握的难度提高，现实情况是；近二十年来，特别是上个世纪九十年代，许多大企业纷纷落马，这无疑给商界敲响了警钟。危机，它时刻在我们周围潜伏、游荡，而且它的潜在破坏性也越来越大。尤其是在中国加入WTO后，中国企业所面临的不确定的因素越来越多，在新的外部环境下，许多旧的体制被打破但新的体制尚未建立起来之时，正是企业发展中的危机阶段。当企业遭遇危机时若处理得当，就能发现危机中的蕴藏的机会，并加以培育以便收获这个潜在的成功机会，这也是危机管理的精髓；若处理不当，就可能会使事态进一步恶化，致使企业工作效率下降，绩效滑坡甚至危及企业存亡，造成无法挽回的损失。所以危机管理大师诺曼?R?奥古斯丁说过：每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。 二.论题国内外研究动态
学术界对于企业生命周期理论的研究可追溯到四十年前，美国学者J?W?戈登尼尔在1965年撰写的“如何防止组织的停滞与衰老”一文中，系统地讨论了组织的生命力与生命周期问题。他指出，与人类或植物不同的是“一个组织的生命周期甚至不可粗略地预测”，并且，一个组织在经历了经营上的停滞后仍有可能通过多方面的管理协调恢复生机，因此，“一个组织可以持续不断地实现自我更新，这对我们的未来无疑有着深远的意义”。戈登尼尔还提出了一系列组织更新的强化的法则和具体实施的方法。近年来，在企业生命周期理论研究中成就最为卓著的当数美国加州桑塔墨尼卡的伊查克?爱迪思与他的研究所了，他们共同研究出版了影响极为深远的《企业生命周期》一书，在该书中，爱迪思博士将企业生命周期划分为成长阶段、再生与成熟阶段、老化阶段，并进一步将成长阶段细分为企业孕育期、婴儿期、学步期，将再生与成熟阶段划分为青春期、盛年期，将老化阶段划分为稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚（死亡）期，通过对九个时期的企业效率、企业文化、企业控制权的较全面的分析，对企业各个发展阶段可能出现的问题以及如何诊疗提出了一些观点。
国内著作中，复旦大学芮明杰教授在他的《管理学—-现代的观点》一书中将企业组织生命划分为出现阶段、扩张阶段、成熟阶段、防护性阶段和复杂阶段，并提出了各阶段的管理模式及具体的管理手段。中国人民大学的杨杜教授在《现代管理理论》中，把企业的生命周期划分为培育期、成长期、成熟期、衰退期，详细分析了企业在各个时期的特征，并根据企业的生命周期曲线提出了企业如何选择成长战略来延长企业生命周期。李占祥教授在他的《矛盾管理学》中用矛盾的分析方法对企业什么周期的四个阶段—培育期、成长期、成熟期、衰退期进行了分析。他指出对企业成长的方向、速度、力量的管理以及成长中的平衡与不平衡的管理实质上就是对矛盾的管理。陈佳贵和黄速建两位教授的《企业经济学》一书中把企业生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期等六个阶段。
但是，这些国内外专著侧重的主要都是对企业生命周期的内在发展规律的研究，而关于企业生命周期各阶段的危机及其处理对策研究的却不多。事实上，危机时时存在，处处存在，以昨日的企业去适应今日环境的公式已不适用。企业如今所处的环境，
已不再是平稳和可预测的，其中的不安定程度还在加速之中。并且，在这种状况下，所有的组织体对外在的压力都显得脆弱而无力承受。管理大师诺曼?R?奥古斯丁以他在世界许多知名大公司的实践经验为基础，指出：“要尽一切努力避免使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你的视野放长远一些。”他而将危机管理化分为六个不同的阶段，并相应地提出了具体的管理建议。这六个阶段分别是：危机的避免，危急管理的准备，危机的确认，危机的控制，危机的解决和从危机中获利。奥古斯丁先生最后用六个字概括了他自己对危机的最基本的经验：“说真话，立刻说”。 三 ．本论文的思考框架与研究内容
综上所述，企业必须加强对生命周期各阶段的危机的管理，以便适应瞬息万变的外部环境和纷繁芜杂的内部环境，延续企业的生命周期曲线。本文综合各种划分法将企业生命周期划分为婴儿期、成长期、成熟期、衰退期。论文首先谈到了危机管理的重要性，然后阐述了企业生命周期四个阶段各自的特点、危机的内容、产生的原因及性质。这些危机分别是：婴儿期缺乏一种系统化制度、缺乏一种科学化的授权体系；成长期缺乏一种战略性思维、盲目多元化；成熟期企业控制权的争夺、企业文化的重塑、企业骄傲自满情绪的冲动；衰退期的过于关注形式、官僚主义盛行、创新精神易受到排斥。并加以实证例举，由此提出了相应的处理对策。最后，论文对企业生命周期中的危机管理做出总结。
本文认为讨论企业生命周期各阶段的危机可以这样考虑：建立系统化制度、树立长远目光，建立有效的授权体系、强调企业文化对企业发展的作用，克服骄傲自满情绪及官僚思想。当然，企业生命周期各阶段的危机管理是个恒久的话题，本文的出发点在于让企业管理者重视危机管理，以实现企业可持续发展。 参考文献：
[1][美]伊查克?爱迪思.企业生命周期[M].北京：中国社会科学出版社，1997.
[2] [美]诺曼?R?奥古斯丁[M].北京；中国人民大学出版社，哈佛商学院出版社，2001 . [3] 蒋运通.企业经营战略管理（第二版）[M].北京：企业管理出版社，2001. [4] 杨杜.现代管理理论[M].北京：中国人民大学出版社，1998 . [5] 芮明杰.管理学—现代的观点[M].上海：上海人民出版社，1999 . [6] 陈佳贵，黄速建.企业经济学[M].北京：经济科学出版社，1998. [7] 李占祥.矛盾管理学[M].北京：经济管理出版社，2000. [8] 苏伟伦.危机管理[M].北京：中国纺织出版社，2002.
[9] 朱德武.危机管理—面对突发事件的抉择[M].广东：广东经济出版社，2002. [10] 任天飞，郑必清，田银华.市场营销学[M].长沙；中南工大出版社，1998. 【正文】
近年来，影响企业发展的因素越来越多，外部环境的多变性以及内部环境的不确定性使企业开始面临前所未有的挑战，在巨大的挑战面前，似乎企业将不可避免地走向衰老与死亡，一条本可以延伸几十年甚至几百年的企业生命周期曲线只存在仅仅几年、十几年甚至还在成长期就消失了。究其原因是多方面的，但其中绝不可忽略的一条是：在企业发展过程中遇到一些危机，但企业并没有采取相应的对策，从而未能度过难关。企业生命周期中的婴儿期、成长期、成熟期、衰退期这四个阶段中存在的战略转折点便是企业发展的关键点，这样的战略转折点通常出现在两个阶段交替的时刻。很多企业在发展过程中，由于种种原因在某个点上决策失误，从正常轨道上脱离下来，比如飞人、三株、秦池，造成不可挽回的后果。所以说，企业应该重视和利用企业生命周期理论发现各阶段可能出现的危机，并制定相应的应变策略。
一．危机和危机管理 1 ．何谓企业危机
企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。
如果说“企业危机”一词对大多数企业经营管理者来说比较陌生的话，那么对“消费者问题”、“政府禁令”、“罢工”、“商业窃秘”、“行政监管”和“新闻曝光”等一定不会陌生。事实上，上述这些词汇就是对企业在经营活动中所面临危机的描述。中国企业现在正在经受着这些问题的折磨，其中部分企业更是因此一蹶不振甚至退出市场。
2 ．企业危机产生的背景
经济的发展带来了人们物质生活水平的极大提高，而物质生活水平的提高又使得人们对精神追求更加的敏感。人们在享受企业提供的产品和服务的
同时，对它们的服务水平和道德标准也有了更高的要求，因此，作为企业经营活动的最终服务对象，消费者对企业经营活动的监督就更加积极，而这种积极的姿态则构成了对企业的巨大压力。企业经营者明白，这种关注的压力既可形成对企业的赞美，也可能构成对企业的批评。这种关注压力的存在，构成了企业危机产生的强大背景力量。 3 ．危机管理的重要性
几年前三株公司因震惊全国的“人命官司”而毁灭了中国保健品发展史上的“三株神话”；一直以稳健形象著称于世的可口可乐公司，1999年在比利时因40名小学生饮用可口可乐饮料出现食物中毒症状发生了一场严重的危机，使可口可乐公司在欧洲市场上的形象受到了前所未有的损害；2000年英特尔出现“奔腾芯片事件”危机，造成奔腾芯片的技术危机；最近发生在中国内地的“帕杰罗”事件给“三菱”这一世界级品牌造成了形象危机。 由此可见，在企业中实施危机管理十分必要。. （1） 危机管理是企业提高管理水平的需要
经济体制改革之前，企业没有经营权，也不承担经济责任，因而也就不可能有危机感。经济体制改革以来，企业的自主权逐步扩大，企业职工的经济利益与企业经济利益挂钩，使企业有了一些危机观念，但是由于旧经济体制仍占主导地位，企业亏损仍然靠吃国家的“大锅饭”维持。随着经济体制改革的深入，使中国企业正朝这自主经营、自负盈亏的经济实体的方向发展，危机给企业经营管理带来严重不利影响的种种事态，将不再与企业和企业职工无关，而成为企业和企业职工本身的危机。企业危机将成为企业的巨大动力，也可能转化为提高危机管理水平的强有力的动力。 （2）危机管理是企业提高适应能力和竞争能力的迫切需要
从国际环境来看，对外开放的政策大大加强了我国企业与世界经济的联系。现在影响世界经济的众多的不确定因素，如货币汇率的变动、原料价格等，不可避免地会给我国企业带来重大影响，必然会增加企业产生危机的可能性。企业要避免危机，就要知道怎样预控危机，怎样事先做好应付危机的计划，万一发生危机怎样应急处理等，也就是要进行危机管理。危机管理对于企业提高对不断变动的经济环境的适应能力，对企业内部不断变化的情形的适应能力以及在国内、国际的竞争能力有重要意义。 （3）危机管理是各行各业提高危机管理水平的需要
一般说来，任何一个组织都可能发生危机，都需要危机管理，随着经济、 社会发展节奏的加快，不确定因素的增加，发生危机的可能性也会增加。吸收 危机管理研究成果对于提高各行各业的危机管理水平有重要意义。 二.企业生命周期各阶段的危机管理
企业的生命周期是指企业从开创到衰退直至死亡的整个时间间隔。在这个时间间隔内，企业发展呈现出先趋于繁荣然后趋于衰弱的规律。
1. 婴儿期
企业一成立，便在创业者的领导下开始运转，步入它生命周期的第一个阶段，即婴儿期。 （1）婴儿期企业的特点
初创企业的产生一般有两种情况，一是在获得一定的资金或技术之后，由个人或合伙企业或国家投资创建的新企业，二是原有企业合并、接管其他企业而形成的新企业。第一种企业比较典型。在这一阶段，企业的生存能力还比较弱，市场占有率低，管理水平差，市场地位还不稳定，很容易受到原有企业的威胁，风险性较高。但初创阶段的企业较有活力，企业家精神供应充足，为生存欲望所激发的奋斗精神、创新精神、大无畏精神成为这一时期企业成长的主要动力，是精神转化为物质的阶段。
（2）婴儿期企业存在的危机 ① 缺乏一种系统化的制度
企业刚刚创建，一切处于起步阶段，通常尚未建立起一套完整的、系统化的规章制度，管理上往往缺乏明确的行为方针、系统的奖惩制度和健全的预算体系，除了家族式的创业主管以外，没有等级观念，没有组织系统图，企业里的大多数人，包括总经理在内，都要出去搞销售，企业表现出不稳定性，非常脆弱，容易受挫折，这样一来，许多行动无章法可循，甚至在很多时候，领导者的话就是制度，经营方针、经营宗旨就用企业的短期计划来代替。日本的食品制造业T公司创建之初，公司的销售额成倍增长，呈现出良好的发展态势，但好景不长，公司员工开始一个个辞职而去，公司经营状况开始恶
化，究其原因很重要的一条就是该公司未能建立一套规范的规章制度，人事管理就由经理夫人通过监视来完成，帐目管理仅靠概算经营而没有会计核算制度。最终，连银行都对该公司失去信心，提出票据拒付致使T公司倒闭。 ② 缺乏一种科学化的授权体系
在企业创办之始，规模开始逐渐扩张之时，创业者通常不放心将权力授予下属，这种不放心包含两层含义：一是怀疑下属的能力，或是担心下属可能不会尽心尽力地按期按质按量完成工作任务，从而失去对工作绩效的控制而最后却要承担责任。有的创业者会认为只有任何事情亲力亲为，事情的完成才有保障。二是害怕授权后，下属承担的责任加大，所做的工作增多，取得的成就可能超越自己，同时下属在公众的影响力扩大，从而构成对自己地位的威胁，甚至让自己减弱影响力，失去权威性。企业领导者若吝于授权，将不利于合理决策，不利于调动下属的积极性，并且阻碍信息交流，助长组织中的官僚主义。爱多VCD—“我们一直在努力”，这句口号曾经以中央电视台标王的身份响彻大江南北，令爱多这个本名不见经传的品牌名噪一时，迅速发展，面对日益做大的业务和市场，老总胡志标不仅没有及时授权反而任人唯亲，陷入了家族经营的小圈子；不仅不激励员工，反而对高层管理人员抱以不信任，致使管理人员纷纷离职，爱多从而失去了企业许多最为宝贵的人才。 （3）对策分析
企业不可能永远停留在婴儿期。维持一共婴儿期企业所需要的是和精力常常是远胜于它眼下所能带来的经济效益的。要是婴儿期拖得太长，拥有这一企业的自豪感就消退了。这时创业者（或老板）已心灰意懒，想要放弃了。这种情况下，企业的死亡并不是像以前所出现过的那样迫在眉睫或猝然而至。这个过程比较长，一般是在充满感情的信心减退、而“怎么会这么糟”的抱怨日益增加的拖长了的过程中慢慢的消亡的。所以，针对以上两种可能存在的危机，应有相应的对策。 ① 制度是一个企业的根本，建立一套完整的、系统化的制度对企业的发展来说至关重要。通过财务、人事、安全、奖惩制度的建立及经营方针的贯彻实施，企业行动起来有章可循，这有利于管理层思想的顺利传达和实施。
② 授权是各个层次管理者都应掌握的一们技能。授权时，企业应该建立起有效的控制方法，在下属拥有自主权而仍能控制自如的前提下，对下属授予必要而充分的权力。首先，要对授权的对象进行培训，使之有资格、有经验、有能力来承担所要完成的工作任务；其次要对下属给予指导，并及时褒奖下属的出色表现；再次，当下属工作严重失误时应能立即收回权力；最后，要建立正常的工作报告制度、绩效考评制度、预算审计制度等必要的控制措施。授权时要注意：必须清楚而明确地陈述管理政策，必须明确地规定各种工作任务和目标，必须根据所要完成的任务挑选人员，必须保持信息沟通渠道的畅通。因此，企业领导者应树立人本管理的思想，有接受他人意见的勇气，允许下属犯错误，敢于授权，努力培养企业内的精英。 2 ．成长期
企业安全度过婴儿期，就将继续发展，一般会较快地步入成长期。 （1）成长期企业的特点
企业在成长期生产规模已经很大，市场占有率也较高，竞争企业已经不大容易撼动其位置，因而不需要再做大量的投入，就可以获得比较好的收益。
成长期后期的企业一般都开始考虑多元化经营的问题。追求可持续成长的企业，会有效的利用成熟期回收的丰厚利润再投入成长空间，企业就必须到原有事业领域以外去寻找新的增长点 （2）成长期企业存在的危机 ① 缺乏一种战略性思维
企业经营占有率是企业高层领导人在现代市场经营观点的指导下，为构建和维持持久的竞争优势，通过对外部环境和内部环境的全面估量和分析，从企业发展全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和行动纲领。它涉及企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，是企业经营思想、经营方针的集中表现，是确定规划、计划的基础。其目的是使企业的经营结构、资源和经营目标等因素，在可以接受的风险限度内，与市场环境所提供的各种机会，取得动态平衡 。企业创建初期往往是近乎疯狂的利润导向（Profit orientation），然后是确立销售导向（Selling orientation），将资本源源不断地注入短期盈利较大的某一产品、某一行业领域。企业的行事原则是想法设法“榨干”机会，其典型的心态是“要是有机会赚大钱，那就赶快行动吧！”成长期的企业容易被眼前的机会所驱使，缺乏战略眼光，重视短期计划带来的立杆见影的效果，单纯地认为尽可能增大销售量、增加利润是积累资本的有效途径，这样容易产生许多短期性的行为，专注于追逐眼前机会，从而做出许多不理性的决策，尽管某些决策短期内可能使企业获得不菲的收入，但从长期来看，必将是利大于弊，不但影响企业的
